Jeffrey Bewkes

Chairman y CEO de Time Warner

 

Cuando Jeffrey Bewkes se convirtió en CEO de Time Warner el año pasado, asumió el liderazgo de un titán de contenidos. El estudio de Warner Bros. produce y distribuye una constante oferta de películas y series televisivas exitosas. El portafolio de canales de Turner Broadcasting, tales como CNN, Cartoon Network, TNT, TBS, TCM y Boomerang, están entre los mejores en la industria del cable. El servicio de televisión paga, HBO, ha sido pionero en programación original de calidad.Y por supuesto, está AOL, el portal de Internet que provee servicios interactivos y comerciales. En el 2000, AOL impactó al mundo mediático con sus anuncios de que “los viejos medios” estaban muertos y que “los nuevos medios” dominarían mientras adquirió Time Warner, una fusión que probó ser uno de los errores más grandes en la historia corporativa de Estados Unidos. El precursor de Bewkes, Richard Parsons, tuvo que arreglar todo lo que ocasionó la fusión, y ahora Bewkes tiene que decidir si se queda o no con AOL.

Otra área de preocupación para Bewkes es el precio de las acciones de Time Warner, tal como todas las compañías mediáticas, Time Warner está subvalorada por Wall Street. Los inversionistas y analistas esperan que Bewkes reestructure la empresa para impulsar las acciones, que ahora están significativamente más bajas de lo que eran antes de la fusión. La primera estrategia está casi completa. La gerencia de Time Warner anunció la ramificación de Time Warner Cable, que se espera genere unos US$ 9,25 mil millones.

Bewkes ha estado con Time Warner la mayor parte de su carrera, comenzando en HBO en 1986 como CFO. Integró el equipo que hizo de la compañía el servicio líder de televisión paga en Estados Unidos. HBO revolucionó el concepto de programación por cable con sus series originales y películas, que regularmente se lleva la mayor parte de Premios Emmy Primetime cada año. A medida que Bewkes ascendió a presidente y COO y luego CEO de HBO, el servicio fue el pionero en canales múltiples y servicios por demanda, y se expandió a territorios extranjeros.

Bewkes sirvió como chairman del grupo de entretenimiento y cadenas de Time Warner, siendo presidente de Time Warner antes de ser nombrado CEO en enero de 2008. Este año también asumió el cargo de chairman. Actualmente, supervisa un conglomerado mediático con ingresos en 2008 de US$ 47 mil millones. Bajo el liderazgo de Bewkes, TNT y TBS de Turner Broadcasting han estado produciendo una gama de series exitosas tales como The Closer y Saving Grace. CNN batió récords en 2008, gracias a la campaña presidencial, y durante la noche de elecciones lideró con efectos especiales que realzó su cobertura. Cartoon Network se ha establecido como el destino principal para niños durante el día, y su bloque Adult Swim atrae a televidentes mayores tarde por las noches. Estos canales no sólo prosperan en Estados Unidos, sino que también están impulsando los negocios internacionales de Time Warner, tal como lo hace la oferta de cintas y películas televisivas de Warner Bros., que incluye The Dark Knight y The Mentalist. A Bewkes le encanta hablar sobre su pasión por las películas, programas y canales que son las joyas en la corona de Time Warner. Se sentó a hablar con la Junta Editorial de TV Latinaen el Time Warner Center en Manhattan.

 

TV LATINA: ¿Qué va a hacer con todo el dinero que generó la ramificación de la división de cable?

BEWKES: En este ambiente económico actual, tenemos la fortuna de no sólo tener el efectivo de este proceso, US$ 9,25 mil millones, pero tenemos unas finanzas fuertes. No están saturadas con deuda. También tenemos un flujo de caja constante y sólido. Y nuestro flujo en efectivo, en relación a nuestras ganancias, está usualmente en la cúspide del negocio mediático. Así que con cada una de estos elementos, podemos hacer las tres cosas que se quieran dentro del manejo capital. Primero, fortalecer nuestro balance, lo que básicamente significa rebajar la deuda para tener amplia liquidez y acceso a capital. Segundo, mantener la flexibilidad estratégica para adquisiciones si encontramos gangas que fortalezcan nuestros negocios. Y tercero, podemos proveer retornos a nuestros accionistas a través de dividendos y readquisiciones, haciendo de Time Warner una inversión superior para el período actual. Esas son las ventajas distintivas que Time Warner tiene y que la mayoría de compañías mediáticas no tiene.

 

TV LATINA: ¿Qué pasó con el concepto de que una empresa mediática debe controlar el contenido y la distribución? ¿No fue Wall Street que valoraba el aprovechamiento de ser propietario de distribución?

BEWKES: Probablemente fue útil en el pasado, pero no ha sido particularmente importante desde hace por lo menos cinco años, y depende a cuál empresa te refieras. En nuestro caso, la teoría fue que necesitábamos ser propietarios de sistemas de cable para poder lograr una posición y precio óptimo para CNN, HBO y TNT en otros sistemas de cable y satélite que no eran nuestros. Bueno, en este momento no necesitamos ser propietarios de distribución puesto que nuestras cadenas son tan fuertes en ratings y programación distintiva, además pueden lograr buena ubicación de distribución y precios, etcétera, y sólo con la fuerza que representan como marcas de contenido. Prueba de ello es que los términos de distribución para CNN o HBO son los mismos en Time Warner Cable como lo son en Cox, Comcast o DIRECTV.

Para hablar del segundo punto, aún cuando ese argumento se hacía hace cinco o 10 años, ninguna compañía tenía la distribución satelital o de cable para probar la teoría. El único que estaba cerca fuimos nosotros, y nuestra propiedad de cable, como mucho, estaba 15 por ciento de los hogares en Estados Unidos. Debido a que manejábamos el canal de pago número uno con HBO, el número uno en noticias con CNN, y TNT y TBS estaban en la cima de canales generales básicos, tuvimos el mismo nivel fuerte de distribución en los sistemas de cable y satélite, sin importar si nos pertenecían o no. Aún cuando nos pertenecía el cable, el 85 por ciento de nuestra distribución en hogares proviene de empresas que no nos pertenecen, y aún teníamos la misma posición que nos hizo liderar en todas esas categorías.

 

TV LATINA: Aún antes de la crisis económica, ¿por qué  las empresas mediáticas no son vistas como buenas inversiones en Wall Street?

BEWKES: Esa es una muy buena pregunta. Si dejamos por fuera la crisis financiera que empezó el año pasado, y miramos atrás unos tres o cuatro años, tu pregunta sería; ¿Por qué no ocurrió nada con las acciones mediáticas en esos años 2005, 2006 y 2007? Si le das una mirada a ese período, estábamos creciendo en ganancias en un rango del 8 al 12 por ciento con regularidad. En un promedio regular a largo plazo, el valor de tu empresa aumentaría junto al crecimiento de tus ganancias, 8 al 12 por ciento. Pero eso no ocurrió para la mayoría de las compañías mediáticas, aun cuando estaban alcanzando las expectativas. Y la razón es que cuando los inversionistas miraron hacia el futuro tres, cuatro y cinco años, asumieron que las ganancias se detendrían y se volverían estáticas. Pensaron que las ganancias mediáticas en cadenas, taquillas, ventas de DVD, etcétera, se volverían estáticas porque la piratería y la convergencia digital socavarían los ingresos.

 

TV LATINA: ¿Temían que le ocurriera a las compañías mediáticas lo que pasó con la industria de la música?

BEWKES: Sí, aunque la música fue diferente porque la industria de la música estaba vendiendo CDs por US$ 14. No tenía publicidad, y todo el mundo estaba preocupado de que la gente haría con las películas lo que hizo con la música, que era robarse los CDs. El negocio mediático, video, cine, etcétera, tiene dos caras. Una fue la publicidad, y eso sería socavada por DVRs o anuncios en Internet quitando anuncios en televisión. El otro fue el equivalente de la música, que fue que no iban a comprar más DVDs sino que se los iban a robar. Y hay dos formas de piratería. Una de ellas es la comercial, donde puedes comprar una copia de The Curious Case of Benjamin Button por US$ 1 en la calle de un país menos desarrollado. Es un DVD físico que alguien ha hecho y ha vendido por dinero. Es como si te hubieran robado tu cargamento de mercancía y salieran a venderla. El segundo tipo es como el de la música, que es la piratería de compartir archivos por Internet y las personas las están “compartiendo” y viéndolas sin pagar. Para eso necesitas una infraestructura decente de banda ancha, como la tienen en Alemania, partes de Europa del Este o Corea. Y eso es un poco diferente, porque generalmente los intermediarios de este tipo de piratería no están haciendo dinero, mientras que los que los venden en las calles sí. Esos eran los temores que los analistas tenían con respecto a la industria mediática: La publicidad y la piratería.  

 

TV LATINA: Teniendo en cuenta el clima económico actual, ¿todavía son buenos impulsadores sus negocios internacionales? ¿Qué territorios están mirando?

 

TV LATINA: A sus canales de cable les está yendo muy bien. A medida que un canal de cable atrae audiencias cada vez más grandes, a veces incluso mejor que las cadenas abiertas, ¿hace que se tomen menos riesgos?

BEWKES: TNT tiene más programación original desarrollándose este año como nunca antes. Si miras su estrategia de riesgo en programación original, ahora mismo tiene seis nuevas series y 10 shows originales al aire. Y los programas satisfacen la promesa que TNT hace al consumidor, que es el drama y la autenticidad. Un show de TNT no necesariamente se va a realizar de la misma manera en que se formaría una serie en televisión abierta orientada al mayor número de televidentes como sea posible. No apuntamos a eso. Puedes ver que en MTV Networks o Discovery existe algo de la misma estrategia. Debido a que podemos buscar programación que encaja en la marca de nuestra cadena, el riesgo económico de tener éxito o no disminuye. Así que podemos asumir más riesgos porque tenemos el permiso de nuestros televidentes. Quieren ver cosas nuevas y emocionantes. Quieren ver que vayamos más allá en nuestra promesa de hacer nuevas formas dramáticas y no sólo las viejas.

Así que si miras las series The Closer o Saving Grace o Raising the Bar, son menos explicativas a sus audiencias de lo que necesitan ser si estuvieran en una de las cadenas abiertas porque dichas cadenas tienen que llegar a la mayor cantidad de televidentes. Tienen que alcanzar al televidente marginal que quizá pueda o no estar interesado, o a quienes no estén en el segmento o área de interés en ese tipo de programación. Eso no es lo que tiene que hacer un canal de cable. Tienen que cumplir la promesa de lo que debe ser el show y el canal.

 

TV LATINA: ¿Qué sinergias hay entre Warner Bros. y Turner Broadcasting?

BEWKES: Warner es el proveedor principal de Turner y Turner es el cliente más grande de Warner. La programación adquirida por TNT y TBS lidera todas las otras cadenas. Y eso es porque tienen el alcance y los ingresos financieros, de publicidad y tarifas, para poder pagar los costos más altos de licencias para los éxitos producidos para las grandes cadenas.

Warner Bros. es el productor más grande de series exitosas. Se encarga de realizar éxitos y venderlos al mejor postor, así que podemos vender una buena cantidad a nuestras propias cadenas. Pero también necesitamos vender una buena cantidad de nuestras series televisivas exitosas a competidores, porque si no lo hiciéramos, no podríamos seguir siendo el vendedor o productor líder. Los otros canales nos verían como un grupo demasiado interesado que no estaría ofreciendo un trato justo. Warner Bros. es tan grande haciendo películas y programas televisivos que necesitamos tener relaciones abiertas para suplir a todas las cadenas. Por ejemplo, hicimos Nip/Tuck y es uno de los programas líderes en FX. Lo hemos podido poner en TBS o TNT, pero no encajaba con nuestras marcas de programación tan bien como en FX, así que lo pusimos ahí. La cadena que en segundo lugar presentó The Sopranos en cable básico fue TNT, pero no era perfecta para TNT, debido a los originales que querían hacer. Y A&E Network quería pagar mucho más. Así que decidimos venderla allá, que tenía dos beneficios. La primera es que hicimos dinero. Y la segunda es que, mantiene saludable el deseo de otras cadenas de buscarnos para programación, porque no puedes ser el realizador mundial más grande de series televisivas si no vendes fuera de tu propia casa.

 

TV LATINA: ¿Cómo le está yendo al negocio de Warner Bros.?

BEWKES: Tenemos los ingresos y flujo de caja más altos y consistentes en la industria del cine. Es un negocio que supuestamente debe ser errático, pero no para nosotros. ¿Por qué? El negocio de la televisión tiene la escala de la cual te hablé, que es un gran contribuidor a ganancias fijas, y por el lado del cine, tenemos una oferta más grande y más producciones estelares, así como un sistema de distribución mundial más grande que el que tiene nuestra competencia.

Esencialmente estamos sacando cuatro cintas al año del tipo Harry Potter y Dark Knight en términos de presupuesto, ubicación en cines y dominio de ventas en DVD. Y nuestros competidores están sacando a lo sumo, dos. Estas grandes franquicias de películas se demoran dos o tres años para realizar. Aprovechamos mucho con la distribución de nuestras cintas porque tenemos muchas cosas que generan dinero para la cadena completa de propietarios de cine y proveedores de DVD, así que nos da una buena posición. Los productores saben que en esencia pueden hacer más dinero produciendo y comercializando a través de Warner en lugar de la mayoría de nuestra competencia, lo cual nos da acceso a mejores proyectos. Y si tomas ese resultado y lo agregas a lo que hacemos con los shows en televisión, tienes una ventaja más grande. Luego esos programas y películas se ofrecen a HBO, TNT y TBS para darles ventaja, que luego se regresa a Warner por el lado económico de la producción. Esencialmente esa es la integración de Time Warner.

 

TV LATINA: Con la evolución de esas películas, ¿serán apetecidas las cintas de menos envergadura para compañías como la suya debido a los costos de mercadeo?

BEWKES: No, mejora la economía de esas películas. El reto en el negocio del cine, para el producto global y comercial americano, es que tienes que tener películas que traspasen fronteras y culturas. Y eso significa que si llevas cintas que son más orientadas a una cultura específica, o más sofisticada, o más impulsadas por los personajes, quizá funcionen o no como lo haría una cinta más sencilla, en términos meramente comerciales, alrededor del mundo. Así que se vuelve evidente la necesidad de tener algún tipo de aspecto comercial global para las producciones principales. En el momento que tengas eso, te permite adquirir distribución en televisión y cines para las películas más sofisticadas de nivel medio, que de otra forma tendrías problemas económicos para manejar. Algunos buenos ejemplos este año son Gran Torino y The Curious Case of Benjamin Button. Ninguna de ellas es principal o una secuela. Gran Torino alcanzó más de US$ 100 millones en taquilla; y eso está normalmente dentro del terreno de una superproducción. Gran Torino no fue hecha por Clint Eastwood para propósitos comerciales, y aún así, fue así de exitosa. ¿Por qué? Es una cinta muy fina lanzada por ese sistema de distribución que sabe comercializar películas ayudada por las grandes producciones comerciales.

Tenemos un estudio que tiene que ver con las tendencias globales para películas de atracción masiva, que puede entonces atraer a directores, producciones específicas para personajes, y hacerlas viables, algo que es muy difícil hacer. Intentamos hacer ambas cosas. Si en Hollywood preguntas si Warner es un estudio de directores te dirán que sí. Aunque tenga los Potters.

Warner tiene una habilidad mayor de apoyar proyectos de directores y proveer apoyo financiero para aquellas visiones que algunos de nuestros competidores, que están un poco más apretados en sus presupuestos y no tienen una grilla grande, así que no pueden costear tantas cintas medianas como nosotros.