TV LATINA
Octubre 2004
Con la tendencia a la recuperación económica
soplando a su favor, la industria de la televisión argentina toma las riendas
de su futuro con decisión e ingenio.
Por Soledad Aguado
Lejos ya de la crisis que paralizara a todas las
industrias de la Argentina hace apenas tres años, la televisión parece haber
retomado, con rapidez, el movimiento que le fuera característico cuando las cartas
de la economía le jugaban a favor en el terreno internacional, tiempos en que
el número de suscriptores de la televisión paga convirtiera al país en uno de
los principales proveedores mundiales de este servicio.
El círculo de la nostalgia se disipa poco a poco.
Los planes del entretenimiento televisivo están decididos, por estos días, a
sacudirse los fantasmas de la pesificación y piensan a futuro, pero con pie
firme, sin dejar de tener en cuenta que este período es de transición entre la
debacle y un futuro auspicioso.
El premium estrena nuevos canales y sostiene que la
digitalización es un sueño de corto plazo. La televisión abierta pelea por el
primer lugar en los ratings con grandes producciones de ficción y vuelve a
poner dinero sobre la mesa como premio de programas de azar y de preguntas y
respuestas. Las señales básicas, mientras tanto, afinan su competencia para
llegar al tope de la tabla mensual de preferencias de IBOPE y adquieren
nuevamente derechos de series o acontecimientos deportivos internacionales,
pero también ponen sus fichas para producir localmente sus propios contenidos.
Sin embargo, el panorama actual, aunque suene
positivo, se desprende necesariamente del estado inmediato anterior: el de la
crisis que obligó a renegociar contratos, a bajar costos, a presionarse entre
señales y cableoperadores, a frenar la producción. Todos y cada uno de los
responsables del mercado de la televisión argentina mencionan las cicatrices
que diciembre de 2001 les hiciera a sus canales, sus números y sus
expectativas. “Lo que le pasó al país influyó directamente sobre una industria
cuyo peso en la Argentina y en la región era muy fuerte”, comenta Mariano
Varela, VP senior de mercadeo y ventas de Claxson. “La gran caída de abonados y
el descenso enorme de ingresos en los sistemas por la pesificación produjeron
un doble impacto. Mientras tanto, los costos de tecnología y la programación
continuaban valuados en dólares, lo que completó y empeoró el panorama”.
La renegociación de contratos llevó a los operadores
de TV paga a incrementar el precio de los abonos y eso alejó aún más clientes.
Según las cifras de la Asociación Argentina de Televisión por Cable (ATVC), la
crisis provocó una caída del 20 por ciento de los abonados, lo que significó un
millón de hogares menos en el sistema.
Por su parte, Juan Mariano Solá, gerente de
mercadotecnia de LAPTV Región Sur, opina que la crisis los borró del mapa,
afectando a los ingresos, a las operaciones locales y a las ventas
publicitarias. “Todos tenían los ojos puestos en la Argentina por la masa
crítica de clientes (el 60 por ciento de la población tenía cable) que lo
convertía en el tercer país en penetración a nivel mundial”, dice el ejecutivo.
LA CALIDAD, OBJETIVO COMÚN
Más allá de las opiniones generales sobre una crisis
compartida, los canales optaron por la elaboración propia de estrategias para
salir del laberinto que se les planteaba luego de varios años de “un peso, un
dólar”. Pero si se trata de hallar una frase que los contemple a todos, habría
que referirse al desvelo que ha sido mantener la calidad de la programación. En
este sentido, si la oferta seguía siendo variada y de alto nivel, las señales
debían sostenerse en su mismo estatus pre-crisis. “En nuestras señales, la
adaptación consistió en revisar las estructuras de costos y reorganizarlos sin
dejar de ser competitivos”, explica Adrián Herzkovich, gerente general para el Cono Sur de Fox Latin America
Channels. “Fue un desafío, pero el crecimiento de nuestra compañía indica que
lo logramos: hoy nuestro portafolio cuenta con Canal FOX, National Geographic
Channel y USA Network, que a partir de septiembre es [Universal Channel] una
nueva señal”.
Mientras tanto, Pramer trazó un estrategia ante la
devaluación, en la que aprovechó su experiencia para ofrecer la programación y
distribución a canales originados en los Estados Unidos que buscaban bajar sus
costos de operación, como Hallmark Channel. “Al mismo tiempo, en el caso de
canales con contenido enlatado de altísima calidad, como Film&Arts, continuamos
con nuestros compromisos contractuales de compra de material”, comenta Lucía
Suárez, directora de contenidos de Pramer. “Los distribuidores nos
‘acompañaron’ en esta nueva realidad del negocio. Pero el verdadero compromiso
fue generar señales de calidad para la región: ofrecer una abanico de señales
con contenidos bien elaborados, sabiendo que el subscriptor elige un canal
—ante todo— por su contenido”, agrega.
Del lado de los canales deportivos, TyC Sports, una
señal caracterizada por su fuerte presencia localista a la hora de dirigirse al
televidente, se dedicó a sostener esa imagen como objetivo primario de la lucha
ante la crisis económica. “La estrategia del canal fue implementar un fuerte
control de los costos, recortar todos los gastos innecesarios y apostar fuerte
a los contenidos locales, lo que nos permitió mejorar nuestro vínculo con el
televidente”, explica Marcelo Dirroco, gerente general de TyC Sports.
MAYOR COMPETENCIA
Pero más allá de ser una buena experiencia
individual, esta decisión de mantener el perfil de una programación contundente
en lo deportivo llevó a generar mayor competencia entre las señales del género.
Tras la caída del gigante PSN, Fox Sports heredó la mayoría de los derechos de
eventos deportivos que aquel primer canal tenía en sus arcas, mientras ESPN
estrenaba una señal paralela denominada ESPN+ con contenido local y TyC Sports
ponía al aire sus baluartes. “La competencia entre señales ha mejorado la
oferta de contenidos y eso se ve reflejado en una mejora constante en los
ratings del cable”, opina Dirroco. “El resto de las señales deportivas ha
mejorado sustancialmente su oferta de contenidos, lo que nos obliga a repensar
en forma constante nuestra programación para seguir liderando los cambios”,
añade.
La preocupación por la imagen no fue algo de
entrecasa. Los canales tomaron como bandera esa preocupación por retener
televidentes, por ofrecer, aún con costos reducidos, una pantalla que no
evidenciara la crisis. “Desde Cinecanal, por ejemplo, lanzamos una campaña publicitaria
denominada Buenos momentos”, recuerda Solá, de LAPTV. “Queríamos generar un
ambiente optimista desde la programación y comunicación del canal, aunque en
ese momento la relación con los cableoperadores se hubiera desvirtuado y
estuviéramos en plena renegociación de contratos, con todas las presiones que
eso implicó”.
En tanto, Whit Richardson, VP senior de distribución
y mercadeo para el Cono Sur de Turner Broadcasting System Latin America,
también alza la proclama de la calidad y la calidez entre los canales y su
audiencia: “Tanto Cartoon Network como TNT, Boomerang y CNN siempre han cuidado
al extremo la calidad de su programación y hemos demostrado en el mercado
argentino el liderazgo de cada una de las señales gracias a los contenidos”,
dice.
Por otra parte, el dinero que perdían las señales en
las negociaciones con los cableoperadores no significaba perder fuerza en la
pantalla frente a la competencia. En un sistema básico abarrotado de señales,
todos observan de cerca los movimientos del vecino y no están dispuestos a
ceder terreno, cuando de programación e imagen de marca se trata. “La pelea por
la audiencia es muy fuerte”, destaca Richardson. “Dada la capacidad limitada
para agregar señales en el básico, cualquier señal que ocupe un lugar es
competencia, por lo que el primer desafío es lograr la distribución”, ajusta.
Para muchos, la crisis alentó ese desafío. Y, con
suerte para el televidente, prosperó la oferta. “Desde nuestra empresa, la baja
de ingresos se intentó suavizar, y finalmente se logró, con una política
agresiva de crecimiento panregional. El objetivo estaba claro: mantener buenos
contenidos para diferenciarnos de la competencia. Esa fue la aspiración de
crecimiento”, sintetiza Varela, de Claxson. “Y es la misma misión que nos
planteamos de aquí en adelante para fortalecer las marcas y cuando todo se
estabilice, los que vamos a prosperar en el negocio seremos los que hayamos
logrado mantener ese estándar”.
PRODUCIR EN CASA
A la par de la gran cantidad de gente que decidió
emigrar para buscar mejores horizontes en el momento de la peor crisis, muchos
otros decidieron apostar a exportar lo que la Argentina tenía para dar en
materia de capacidad, talento y producción.
Las productoras Cuatro Cabezas, liderada por Mario
Pergolini; Ideas del Sur, a cargo de Marcelo Tinelli; Pol-ka, de la mano de
Adrián Suar, son la muestra clara de la gran cantidad de ideas televisivas que
brotaron, y brotan, desde la Argentina para sí misma y para el exterior.
Para los extranjeros, claro está, los costos se
habían reducido en un nivel más que interesante y los locales sólo esperaron
hasta mediados de 2002 para sacar a relucir una nueva estrategia de mercado:
exportar contenidos televisivos.
Mientras los canales de aire empezaban a renovar sus
apuestas a la producción local, primero tímidamente y luego con grandes figuras
en superproducciones, estas empresas independientes dedicadas a la televisión
probaban productos en la pantalla chica nacional para luego venderlos al
exterior. Así, en Lituania podía uno ver un capítulo de Los simuladores,
un éxito que aquí emitía Telefé; en Israel, escuchar cantar a los protagonistas
de Rebelde Way y en Rumania, presenciar alguna escena de El
sodero de mi vida, una tira de horario central de Canal 13.
La venta de productos televisivos no era una
novedad, pero sin lugar a dudas, era la moda del momento. Y tal vez, la
apariencia más cercana de la salvación. Según datos aportados por la Asociación
de Productores y Realizadores Independientes (APRI), entre 2002 y 2003, las
productoras y canales argentinos vendieron más de 35 mil horas de programación
al exterior. Casi un 100 por ciento más que en 2001, cuando se vendían
alrededor de 18 mil horas. “Nosotros tenemos un catálogo de 12 mil horas de
programación para ofrecer desde nuestra oficina en Miami, que funciona como
agente y distribuidora de la programación del canal”, comenta Daniel Zanardi,
gerente general de Canal 13. “El negocio, por estos tiempos, está en la lata”.
En los pasillos de la televisión paga, mientras
tanto, esa tendencia externa le promovía una nueva manera de programar y
también, de presentar sus señales hacia América latina. La fórmula del
contenido panregional comenzó a clarificarse, produciendo en la Argentina con
costos menores y llevando una imagen más neutra al resto de los países de habla
hispana. “Post-crisis, supimos adaptarnos a una nueva realidad, que trajo
algunos beneficios. La devaluación generó reducciones en los costos de
programación y producción en la Argentina y, por ende, se convirtió en una
opción muy atractiva en la generación de contenido original”, toma la palabra
Suárez, de Pramer. “La calidad del producto producido en nuestro país es, a
nivel técnico y a nivel creativo, realmente excelente. Comenzamos a traer
figuras y conductores de otros países a la Argentina para producir en estudios
locales, con mejor calidad”.
Y la tendencia no decayó. La empresa Pramer sumó
señales temáticas como Boca TV, en el último año, y Cosmopolitan TV, en 2002; y
logró que elgourmet.com actualmente produzca 600 horas de programas originales
anuales.
En cuanto a la producción local, también Claxson
puso en marcha una movida similar. Su estrategia de crecimiento impulsó que
canales como FTV, Infinito, Space se lanzaran a la producción de contenidos en
la Argentina. “La crisis ayudó a acelerar ese proceso. El talento existe en el
país, las ideas ya venían apareciendo
La convulsión de 2002 nos fortaleció: no
paramos de invertir con una visión de desarrollo panregional”, cuenta Varela,
de Claxson. Asimismo, destaca el ejecutivo que la producción de los contenidos
y las ventas funcionan a la par en este crecimiento. “Hoy por hoy, los ingresos
de las señales son un mix local y regional”, agrega.
Mientras tanto, Herzkovich, de Fox, puntualiza sobre
el desarrollo que estas experiencias determinaron sobre la televisión argentina
en general: “Hay que destacar que la industria de la televisión paga ha
madurado significativamente. En este sentido algunos de los cambios tienen que
ver con la producción local, tanto in house como por importantes productoras
externas argentinas que también prestan servicios a la televisión abierta”.
Basta recordar para afirmar estas palabras que Canal
FOX presentó en 2003, producciones originales como Los Simpson Top 20,
hecho en conjunto con Cuatro Cabezas y la conducción de Mario Pergolini,
presentando veinte episodios elegidos por los fans. Esta propuesta también
planea posicionarse en National Geographic Channel con la participación de
celebridades latinoamericanas en una serie de spots de la señal. Entre otras de
las estrategias de programación implementadas por Canal FOX para capturar
audiencia tuvo por título non-stop season, consistente
en tener cada mes algo nuevo para ofrecer al espectador.
A la par, hubo otra migración que comenzó a
manifestarse entre las señales paga y las abiertas. Muchos de los productos
originados o concebidos para la televisión por cable como Los Simpson, Monk, 24 o
hasta una versión argentina de La niñera, por parte de
Telefé, depositaron sus valijas en la televisión abierta con gran aceptación
del público.
EL AIRE Y SUS APUESTAS
En el terreno de la televisión abierta hace casi una
decena de años que la competencia —por lograr el liderazgo—
enfrenta a dos contendientes con buenas armas y público fiel: Canal 13 y
Telefé. Al costado del juego, aparecen América y Canal 9 con nuevos dueños
post-devaluación. “En el marco de
una recuperación de la economía en general, si bien hubo un crecimiento de la
inversión publicitaria, todavía estamos lejos de los montos de hace un lustro
en el país y muy por debajo de varios países de América latina”, comenta Jorge
Pérez Bello, CEO de Telefé. “Esta situación sólo permite que haya uno o dos
canales privados rentables y que el resto deba conformarse con empatar o
perder. Por lo tanto, todavía la industria de la televisión continúa en crisis
a pesar de la mejoría comentada”.
Aún con menos ingresos, cuando la crisis acababa de desatarse,
la competencia por el rating seguía su curso. A mediados de 2002, Adrián Suar
desembarcaba como director de programación en Canal 13 y Claudio Villarruel
hacía lo propio en Telefé. Un movimiento que les permitiría a ambas emisoras
crecer en lo artístico y desarrollar más contenidos exportables, vendibles y
exitosos como las telenovelas Son amores y Padre
Coraje, en Canal 13, o Resistiré y
el programa de juegos Trato hecho, en Telefé.
“El canal está abierto a las producciones
independientes, sin descuidar la producción propia del canal”, declaraba Suar,
de Canal 13, a la prensa. “Amo lo popular y en ciertos aspectos, no concibo la
televisión sin que sea popular. Pero perder el perfil sería lo peor que nos
pudiera pasar: terminaría violentando el estilo del canal por un punto más de
rating y así no conseguiría más audiencia”.
Con programaciones integrales, apuestas fuertes en
los horarios centrales y mayor integración de la publicidad no tradicional
(PNT) en los contenidos mismos, los canales de aire mantuvieron su territorio
frente a la audiencia. Sin embargo, la caída del negocio y el alejamiento de
los anunciantes en el primer periodo de la crisis, los llevó a combatir puertas
adentro contra la situación económica desfavorable. “Lo que vivió Telefé en
este último tiempo es un verdadero cambio cultural y un fuerte proceso de
reconversión”, opina Pérez Bello, de Telefé quien explica que en 2003 recién se
obtuvieron beneficios que revirtieron el rojo que mostraban los balances del
canal desde 1998. “Estos resultados fueron precedidos por la peor crisis que
haya vivido la Argentina: la caída en el mercado publicitario fue dramática y
alcanzó un 85 por ciento, calculado en dólares, entre 1989 y 2002”, cuenta.
Pérez Bello sostiene que el apoyo del accionista, el
gran trabajo en equipo, la capacidad para generar contenidos y talentos
artísticos, el control de caja y austeridad en gastos, la cultura exportadora y
el desarrollo de las plataformas de negocios, como cine, teatro, música,
servicios de creatividad y producción, fueron las claves más importantes del
éxito en esta tendencia de recuperación.
Sin duda, la reunión creativa de productos fuera de
la pantalla, una tendencia que también siguieron otros productos de América,
Canal 9 y Canal 13 hacia el teatro, la música o Internet, dejó ganancias que
permitieron sostener otras estructuras.
SEÑALES DE RECUPERACIÓN
El 2003 trajo consigo una mayor actividad
publicitaria. Los anunciantes volvieron a invertir y a confiar en la
televisión. En opinión de Pérez Bello, de Telefé, el mercado publicitario
experimentó un crecimiento de casi el 100 por ciento entre 2002 y 2003, en
moneda local.
Por su parte, los responsables de MTV y Nickelodeon
destacan el trabajo conjunto con los anunciantes, como parte del convencimiento
para su regreso a la pantalla: “Los anunciantes están respondiendo
positivamente pero nuestra estrategia es trabajar con ellos para ofrecerles un
paquete que se adecúe a sus necesidades. Estos paquetes no sólo incluyen tiempo
en el aire, sino también promociones, presencia en eventos, concursos,
conciertos, su marca online
”, dice Paula Guerra, VP de ventas publicitarias y
gerente regional para el Cono Sur de MTV Networks Latinoamérica.
Así como las latas de gaseosa empezaron a tener
nombre propio en las series locales de televisión, los canales de cable también
aprovecharon esa sinergia. “Antes, las marcas argentinas representaban el 60
por ciento de los ingresos, hoy esa relación para con el resto de América
latina está más equilibrada”, explica Varela, de Claxson. “En 2002, las
empresas tenían una gran restricción presupuestaria y los canales nos vimos
obligados a darles soluciones efectivas para que retornaran en su inversión.
Nos adaptamos a otros formatos, como el de integrar publicidades al contenido y
asociarnos con las marcas”, agrega.
Una experiencia similar ocurrió dentro de Turner
Network Television. “Para todas nuestras señales ofrecemos soluciones de ventas
integradas, esto es lograr la sinergia entre la señal, el site de Internet, los
eventos en vivo y en el caso de los chicos, la posibilidad de asociar las
marcas a las licencias de producto”, dice Marta Cogorno, directora de ventas
publicitarias de Turner, Argentina.
Por otra parte, también creció la oferta de señales.
En diciembre de 2003, HBO Latin America Group (LAG), presentó un paquete de
diez señales digitales a través de DirecTV. Una oferta ampliada para el premium
que animaría al resto a poner en marcha sus antiguos proyectos. Tal es el caso
de LAPTV, que ha incorporado a su paquete premium la señal Cinecanal Classics,
dedicada a recuperar clásicos de Hollywood desde los años 30 hasta los 60. “El
mercado está libre, no hay productos clásicos sino programados como contenido
marginal de algún canal. Pero a la nueva señal le vamos a agregar una estética
irreverente y fresca para hablarle a esta generación [entre 25 y 35 años]”,
declara Solá, de LAPTV.
Desde la vereda del básico, Turner planeó una
irrupción similar en contenidos: TCM, disponible desde septiembre, con
películas y series clásicas de Hollywood, también desde los años 30 y hasta los
70; una señal que se produce y transmite desde Argentina, por una cuestión de
talento y accesibilidad en los costos de producción.
Otros grupos que han lanzado nuevas señales en sus
ofertas son Canales FOX, con Universal Channel, una señal que incluye una
mezcla de películas que aprovechan la librería de los estudios Universal y
nuevas series centradas en el género del crimen y la investigación; y MTV
Network, quien ofrece el canal musical VH1 “que apuesta a un segmento 25-49
años, un sector bastante particular y para el cual no había alternativas de
música y entretenimiento hasta el momento en la televisión paga”, dice Guerra,
de MTV.
ESTADO PREMIUM
Cuando sucedió la devaluación, la variable de corte
para el suscriptor de cable era el premium. “El primer desafío fue hacer más
locales las estrategias”, explica Solá, de LAPTV. “Fuimos a las trincheras a
retener la mayor cantidad de clientes posibles y a buscar alternativas como el
Movie Pack Weekend, que se lanzó en octubre de 2002, pensando en que la ola de
inseguridad que acompañó a la crisis llevaba a la gente a quedarse en su casa”,
agrega.
Otro de los puntos a seguir en la empresa para
mantener a sus abonados fue un cambio en la comercialización. A partir de 2001,
LAPTV comenzó a buscar al cliente a través de las televentas.
Por su lado, la estrategia de HBO LAG en la
comercialización del premium también cambió. En 2003, la empresa implementó
nuevas fórmulas para captar y retener suscriptores como la base de datos de
mercadeo, los perfiles de clientes y una profunda reformulación de la atención
hacia el afiliado. La atención pasó del telemercadeo al soporte de mercadeo,
para poder responderle todas las preguntas al cliente; y las acciones se
focalizaron en retención, afiliación y actualización.
Todas estas acciones no pudieron evitar la pérdida
de clientes. La discusión en cada familia pasaba por dónde se gastaba el dinero
sobrante: si alquilando tres o cuatro películas en el videoclub o pagando el
premium cada mes. Por otra parte se incrementó el negocio de la piratería que
empeoró aún más el panorama, al cual según Varela, de Claxson, además de la
pérdida del 20 por ciento de los abonados, hubo que sumarle el incremento de
los clandestinos en el país . “Este último tema tiene que ver con la falta de
inversión en tecnología, la digitalización que se veía cercana y que la crisis
transformó en lejana. El sistema es hoy frágil en legislación y tecnología, y
eso atenta contra el producto y los ingresos que de él se desprenden”, opina
Varela.
Según una revelación de la empresa encuestadora
Ipsos, en hogares de la Capital Federal y el Gran Buenos Aires, por cada
suscriptor que paga un abono mensual a la televisión premium en el cable, hay
en promedio cinco que tienen acceso en forma ilegal. De acuerdo con estos
números, se calcula que el índice de piratería ya alcanza el 41 por ciento
sobre el total de abonados al básico, lo que representa casi un millón de
conexiones ilegales.
“Hay
que resolver el tema, agilizar la salida de la nueva ley de radiodifusión que
logre penar el robo de contenido premium. Y si se acomodan varias cosas en la
economía de los operadores, la solución sería la digitalización”, concluye
Solá, de LAPTV.
Sobre esta última, la teoría indica que llegaría en
el segundo semestre de 2005. Pero, mientras tanto, hay mucho por hacer: la
venta conjunta de servicios de cable e Internet ayuda a recuperar los abonados
perdidos; la producción nacional apunta a seguir haciendo las valijas para
expandir las señales hacia el exterior; y la concientización en conjunto sobre
una legislación que enfrente a la piratería se constituye como el siguiente
plan a corto plazo para promover el crecimiento de una industria que supo
combatir la crisis.
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