Emilio Azcárraga de Grupo Televisa

Cuando XEW-TV inició sus operaciones en México en el año 1951, se convirtió en la primera piedra de lo que sería el Grupo Televisa, el grupo de televisión más importante en el mundo de habla hispana, con aproximadamente $2.000 millones de ingresos anuales y con activos que incluyen desde televisión abierta y paga hasta música, publicaciones y nuevos medios.

Emilio Azcárraga asumió el liderazgo de Grupo Televisa como presidente del concejo directivo y presidente del grupo en enero de 1997, poco tiempo antes de la muerte de su padre, Emilio Azcárraga Milmo. Para ese momento, Azcárraga contaba con tan sólo 29 años y muchos opinaron que no podría con los retos que se le presentaban: asegurar su posición en la empresa; la necesidad de reestructurar la deuda de $1.300 millones de Televicentro (compañía que controla Televisa); y enfrentarse a la competencia de TV Azteca. “Mucha gente no creía en lo que podíamos hacer”, recuerda Azcárraga. “Pensaban que íbamos a vender —había demasiada turbulencia en el mercado y mucha gente se quería quedar con la compañía. Tuvimos que hacer promesas y cumplirlas. El resultado nos dio la credibilidad del mercado y de nuestros socios inversionistas, la cual queremos conservar para toda la vida”.

Tras la salida de un número de accionistas de Televicentro y la entrada de otros, como Carlos Slim (dueño de Teléfonos de México), Azcárraga consolidó su posición. Para recuperar la confianza de los inversionistas y poner la empresa en forma, él y su equipo directivo establecieron el plan Televisa 2000, una serie de medidas para maximizar los ingresos de Televisa y reducir sus costos operacionales. Las metas establecidas para Televisa 2000 fueron cumplidas en diciembre de 1999, incrementando el margen de EBITDA de un 18 a un 29 por ciento y logrando una reducción de más de $200 millones en costos. Actualmente, a pesar de la desaceleración en la economía, la empresa ha mantenido su crecimiento, a través de coproducciones, aumentando la eficacia de sus ventas publicitarias y estableciendo asociaciones con compañías internacionales como Grupo Prisa y Endemol.

Además de XEW-TV —actualmente Canal 2 y conocido como El Canal de las Estrellas— Televisa cuenta con tres cadenas más de televisión abierta: Canal 4, que apunta a una audiencia de adolescentes y jóvenes adultos; Canal 5, que programa gran cantidad de contenido importado; y Canal 9, orientado a la familia, presentando una mezcla de películas, deportes, comedias, concursos, noticias y retransmisiones de programas populares del Canal 2. En el tercer trimestre del año pasado, Televisa alcanzó un 72 por ciento de participación del mercado de la televisión abierta mexicana. Asimismo, la empresa transmitió, entre los meses de octubre de 2000 y septiembre de 2001, 19 de las 20 telenovelas con mayor audiencia.

Televisa es, además, el productor y distribuidor más importante de contenidos en lengua española, produciendo aproximadamente 47 mil horas al año y distribuyendo internacionalmente aproximadamente 68 mil horas al año. En el área de televisión paga, Televisa tiene una participación del 51 por ciento en Cablevisión, un operador de cable que para finales del tercer trimestre de 2001 contaba con 442 mil abonados a su sistema analógico y 75 mil abonados a su sistema digital. La empresa también tiene una participación del 60 por ciento en Innova, la plataforma mexicana del servicio de DTH de Sky, que se ha apoderado de 73 por ciento del mercado; y produce y distribuye una cantidad de canales temáticos. Otras divisiones del grupo incluyen las áreas de radio, revistas, música, buscapersonas, doblaje, distribución y producción de películas de cine y nuevos medios (el portal de Internet EsMas.com).

A nivel internacional, la empresa tiene una participación en la plataforma de DTH Sky Multi-Country Partners junto a News Corp., Organizações Globo y Liberty Media; en la plataforma de DTH española Vía Digital; y en Univision, la cadena de televisión abierta más importante en el mercado hispano de los Estados Unidos.
En nuestra entrevista exclusiva, Azcárraga conversa sobre lo que fue el proceso de reestructuración de la empresa, el crecimiento de sus diferentes activos y sus planes de expansión tanto a nivel del mercado mexicano como internacional.

TV LATINA: Cuando asumió la jefatura de Televisa, realizó una reestructuración significativa. ¿En qué consistió ese proceso?

AZCÁRRAGA: Desde que llegué aquí, he trabajado en equipo para unir todas las áreas: producción, ventas, administración, mercadotecnia e ingeniería. En los primeros tres o cuatro meses, me pude dar cuenta de cuáles grupos podían funcionar bajo esta filosofía de equipo y cuáles grupos no. Administración era uno de los casos que no, y por eso el cambio radical que se dio en la mayoría de las gentes de administración y finanzas, así como en la parte de ventas.

La reestructuración fue difícil, pero yo [estaba convencido de] que esta compañía tenía mucho para dar. Sí existía una compañía muy sólida en sus cimientos. Nada más había que darle una limpiada. Obviamente, con la ingeniería financiera y administrativa que ameritaban los nuevos tiempos: nuevas renegociaciones bancarias, acceso a préstamos de otros países, etc.

En Televisa se hizo realmente una reestructuración operativa, porque la deuda de Televisa como compañía, en ese momento, era tres y media veces o cuatro veces el EBITDA —no era tan grande. El problema era la controladora, Televicentro. Televicentro tenía $1.300 millones de deuda amarrada a acciones. La reestructuración financiera se hizo en Televicentro. Hay una confusión, porque la renegociación de Televicentro estaba atada a acciones de Televisa, pero no [se trataba de] una reestructuración de Televisa, sino de los dueños.

En ese momento salen parte de los dueños y entran otros, como el ingeniero Slim. Yo creo que la gente, los bancos y el ingeniero Slim —tanto en lo personal como a través de Inbursa— creyeron en el futuro de la compañía y en su gerencia. Muchos creyeron, muchos no. Y hoy, pues, estamos donde estamos. Los resultados que planteamos en mayo del ’97 para el 2000 [los habíamos cumplido ya] en diciembre del ’99. Nos tomamos muy en serio nuestras promesas. Somos cuidadosos con ellas. Más aún, porque la primera vez que lo hicimos, en el 97, yo tenía 29 años y mucha gente no creía en lo que podíamos hacer. Pensaban que íbamos a vender —había demasiada turbulencia en el mercado y mucha gente se quería quedar con la compañía. Tuvimos que hacer promesas y cumplirlas. El resultado nos dio la credibilidad del mercado y de nuestros socios inversionistas, la cual queremos conservar para toda la vida.

TV LATINA: ¿Nunca sintió que era un desafío demasiado grande para manejarlo a los 29 años?

AZCÁRRAGA: Creo que era una oportunidad para todos los que estábamos. Las posibilidades eran mucho mayores de sacarla adelante, a que no. En ese momento estábamos todos inmersos en un problema muy grande, donde se veía muy poca luz. Viéndolo hoy, uno se dice: “Es que la verdad, éramos de vista muy corta, porque era muy fácil sacarla”. Pero, en ese momento, no veíamos la luz.
Pero no había manera de no agarrar [esta oportunidad]. Te dicen: es la empresa de medios más importante de habla hispana y tienes 29 años. Eso no le pasa a nadie. Era una oportunidad muy grande.

TV LATINA: ¿Cómo ha cambiado el grupo desde que asumió la jefatura?

AZCÁRRAGA: El grupo es el mismo. Televisa tiene cimientos muy grandes desde que se fundó en 1930. La diferencia entre nosotros y cualquier otra companía es que ésta es una fábrica de sueños y una fábrica de talento. La gente que piensa que somos sólo un medio de comunicación está equivocada. Una cosa es el medio de distribución, la tecnología que hace que existan canales abiertos o que exista el cable o que exista el DTH, la revista, y otra es la producción de ese contenido. Donde hemos sido muy fuertes es en la producción de contenido.

TV LATINA: ¿Cómo supervisa la producción de tantos contenidos y se asegura de que todos se ajusten a sus estándares de calidad?

AZCÁRRAGA: La diferencia de Televisa con cualquier otro productor de habla hispana es que nuestro rate de bateo es alto. Nosotros no producimos una buena novela cada cuatro años. Producimos el 65 ó el 70 por ciento de los productos buenos. Esto no lo hace nadie, no lo hace ningún estudio ni en Estados Unidos. ¿Qué nos beneficia? Tener desde la escuela de actores hasta la escuela de escritores. Dar oportunidades a esos nuevos actores, escritores y productores. Se crea [así] una fábrica de talento donde hay ideas nuevas. De repente, claro, todos pensamos que vamos a hacer la gran novela del año, y sale un flop. A todos nos pasa. Pero sí, el contenido ha sido muy importante.
Otra ventaja que hemos tenido es que, hace muchos años, todo el doblaje de las series y películas americanas se hacía en México. Todo el mundo de habla hispana se acostumbró a escuchar el español mexicano… y nuestro producto viaja aunque tenga acento mexicano. Sin embargo, el mexicano no se acostumbró a oír el español argentino, venezolano o colombiano. El problema al que se enfrentan productos buenos de otros países en México es el acento.

TV LATINA: ¿Cómo programa sus canales para que no se canibalicen?

AZCÁRRAGA: Creamos [un sistema a través del cual] la programación se complementa. [Cada canal programa diferente], porque así mejora la calidad para el televidente. ¿Qué pasó en los Estados Unidos? Cuando empezaron a matarse las cadenas era porque todas las noticias eran a las seis. Si no querías ver noticias, pues te ibas a otro lado, a USA Network, por ejemplo. Las cadenas de cable empezaron a crecer tanto porque las cadenas normales no te daban opción.

TV LATINA: ¿Nunca se les ocurrió fusionar los canales?

AZCÁRRAGA: Como te ibas quedando con los canales y tenías una vocación de alguna manera social, querías dar un mayor servicio a la comunidad. ¿Cómo lo dabas? [Ofreciendo] diferentes opciones. La televisión es el instrumento más democrático del mundo. No importa tu posición social, tu creencia política o religiosa: prendes, apagas y cambias de canal.

TV LATINA: ¿La presencia de la competencia ha influido de alguna forma en la producción de contenidos?

AZCÁRRAGA: Nosotros partimos de una autocalificación. Yo no quiero hacer que la gente diga: “Qué bien informaron la toma de posesión”. Era mi labor informar la toma de posesión. [Lo que nos diferencia es] la labor de, por ejemplo, tener la primera entrevista con el Presidente Fox. O, en la cuestión de las telenovelas, el hacer mejores escenas, tener mejor calidad, o una mejor historia. Porque yo parto de la base de que mis novelas tienen que ser buenas. Si mi novela no es buena, la gente tiene todo el derecho a cambiar de canal. Entonces nuestro piso es mucho más alto que el del competidor.

TV LATINA: Pero si la competencia comenzara a aumentar el nivel de sexo y violencia en sus programas, obteniendo con ello mayores ratings, ¿se sentiría presionado a aumentar el nivel de sexo y violencia en su pantalla?

AZCÁRRAGA: Yo creo que hay buenos y malos programas. Nosotros, desde hace tiempo, mandamos mensajes sociales dentro de las novelas. Hicimos una novela con muchísimo rating llamada Soñadora, que trataba sobre jóvenes de 17 a 20 años. En la trama de la novela se tocaba el tema de la drogadicción. Uno de los amigos de un personaje de la novela se muere de una sobredosis. Si tu ves la escena de esa sobredosis —la actuación de este cuate es impresionante— dices que es una escena muy agresiva. Inclusive, en una discusión con ciertas gentes, me dijeron, “Oye, es que mira, en esa escena como se muere este cuate, ve no más, queda muy mal y no se qué”. Y yo le dije: “Mira, tienes toda la razón, fue muy agresiva esa escena, pero con todo respeto, así se mueren”.
En las cortinillas de la novela poníamos los teléfonos de información sobre drogadicción, teléfonos de ciertas clínicas y todo eso. Cuando se mide [la violencia de la escena contra] las llamadas que generó, hay que reconocer que sí, la escena es sumamente violenta, pero no es simplemente por los ratings.

Pero es difícil, es una línea muy delgada. Este caso es un ejemplo muy claro. [A veces no está tan claro] y tenemos discusiones con muchos productores… Hay que tener cuidado porque los productores se pueden confundir y llegar a decir: “Ah, es que como el otro tiene más sexo, yo debo tener más sexo”. Yo no creo eso. Yo creo que hay buenas y malas historias.

TV LATINA: Se ha comentado que en el mercado mexicano existía un número de tabúes y censura. ¿Cómo esta la situación en la actualidad?

AZCÁRRAGA: A mi no me tocó ser presidente de la empresa hasta febrero del ’97. Para mi, saber exactamente lo que pasaba antes de eso es difícil, y no te puedo hablar a ciencia cierta. Desde que yo estoy, la verdad, el tabú de que te hablaba el presidente y te decía que quitaras una noticia no me ha tocado. Una vez me dijeron: “Es que eso sucedía y usted está diciendo mentiras”. Yo contesté: “A mi no me tocó”. “Es que antes pasaba”. Le dije: “Bueno, pues igual sí, pero yo no tengo ninguna responsabilidad, yo no estaba”.
Creo que debe haber sucedido, era otro México. Yo creo que cambió. Hay libertad. Creo que la televisión, con sus errores —y aquí considero a toda la televisión mexicana— ha sido mucho más responsable que los medios impresos. Creo que la televisión sí ha cuidado mucho el que si tu dijiste algo, yo te saco a ti diciéndolo. No digo yo lo que tu dijiste, porque luego se presta a manejos.

Creo que en los medios escritos, esa libertad se ha transformado en libertinaje. Creo que necesitamos luchar en la televisión para no tener errores y creo que el resto de los medios debería profesionalizarse. En este país debería ser como en otros. Tú escribes una mentira mía, yo te demando y te meto a la cárcel. Porque acá, de veras, se puede publicar lo que sea, y no pasa nada.

Creo que deben cambiar las cosas. Pero obviamente, se vive en un ambiente de libertad, y creo… que los medios se deben autocensurar, decir qué vemos que está mejor, qué vemos que debe suceder.

TV LATINA: Las ventas publicitarias también fueron reestructuradas. ¿Qué planes tiene para aumentar aún más su eficiencia?

AZCÁRRAGA: Con el Plan Francés —que fue un invento nuestro de las crisis— y luego con la entrada de TV Azteca, asesinamos completamente —porque no encuentro otra palabra— las tarifas en México. Hoy México debe de estar dentro de las tarifas más bajas de América latina.

Hicimos una labor muy grande de subir las tarifas. En ese momento Azteca ya había perdido participación de audiencia y eso fue una gran ventaja porque [así decidieron] subir sus tarifas también. Logramos subir el mercado durante dos años consecutivos. Eso estabilizó un poco el mercado. Yo creo que todavía le faltaba un jalón más, pero vino el 2001 —que fue un año más lento o desacelerado en comparación a un año 2000— primero, muy bueno, y luego, en nuestro caso, con $70 millones de venta política y $30 millones de Olimpíadas.

Estamos platicando mucho con los clientes para entender bien lo que hacen, desde Procter hasta las cervecerías o los refresqueros o lo que sea. Yo quiero entender qué venden para desarrollar programas que vayan de acuerdo con sus productos. Para tener un mucho mejor cruce de información. Es un trabajo conjunto, de verlo más como socio, de desarrollar integración de producto, que no existía y que ahora tenemos bastante. La tecnología nos ha permitido integrar productos, por ejemplo, en los partidos de fútbol.

TV LATINA: ¿Cuál es la línea que marca el límite de la integración de producto?

AZCÁRRAGA: Creo que depende mucho de la creatividad. Por ejemplo, [integrar productos] en una novela no es tanto problema porque tú, en tu vida real, estás rodeado de marcas. En un programa de magazine es más complicado. Pero que un actor se bañe con un champú o que se beba un refresco, eso tu lo haces todos los días. Te bañas con un champú de una marca, te bebes un refresco de otra, tienes un coche de una marca… estás rodeado constantemente de marcas. Tampoco vas a tener la mesa llena de marcas porque en tu casa tampoco están todas. Yo creo que tienes que basarlo en la realidad. Ahí es donde entra el trabajo con los anunciantes: ver cómo se puede hacer una integración de producto que le resulte.

TV LATINA: ¿Cuáles son, en su opinión, las responsabilidades de su empresa con la sociedad mexicana?

AZCÁRRAGA: Nosotros pensamos que la posición de la televisión abierta es entretener e informar. Ahora, siempre hay una crítica que dice que los medios deben tomar —y más en este continente— una carta en la educación. Yo no creo que sea así. Yo creo que no [sólo deben ser los] medios, sino que todas las compañías tienen que [contribuir con] la educación. Cualquier compañía grande mexicana tiene que poner de su parte para hacer un México mejor.

A raíz de la reestructura, quitamos la Fundación Televisa por una decisión económica. La Fundación era más cultural. Hoy rehicimos la Fundación con una parte importante de cultura y de arte que queremos hacer más fuerte, pero mucho más fuerte en lo social. Pensamos que sí es nuestra responsabilidad poner nuestro granito de arena. Yo creo que el gobierno no puede solo. Necesitamos ayudar todos si queremos un mejor país. Y entre más ayudemos, más rápido va a ser.

Tenemos dos programas con los que nos ha ido muy, muy bien, que se llaman Goles por la educación y Goles por la nutrición. Por cada gol que mete un equipo de los nuestros, instalamos de 15 a 20 computadoras en una escuela pública. Por cada gol que mete el otro equipo le damos de comer a 300 niños. Estamos lanzando otro programa [en conjunto] con el Estadio Azteca con una fundación que se dedica a hacer transplantes de córnea a niños. Le vamos a llamar Goles por la vista y por cada gol anotado en el Estadio Azteca, va a haber de cuatro a cinco niños con córneas nuevas.

Hay dos millones de niños discapacitados en México y programas como el Teletón [que recolecta dinero para ser donado a un número de asociaciones benéficas] atiende a 35 mil. No es nada contra dos millones, pero dices: “Bueno, al menos son 35 mil”.

TV LATINA: En el área de televisión paga, ¿cómo han crecido sus activos?

AZCÁRRAGA: Sky y el cable han crecido. Todavía le falta mucho desarrollo a la televisión de paga aquí en México, aunque ha crecido mucho. Cuando yo llegué, había unos 270 mil suscriptores y hoy tenemos cerca de un millón.
La diferencia entre Sky y DirecTV son los canales de Televisa: el contenido fue el que triunfó. La gente —independientemente de tener HBO, Cinemax, ESPN o lo que quieras— paga por tener nuestros canales.

Cablevisión va muy bien. Hay mucha migración a digital. El servicio es mucho mejor, funciona muy bien. Ya hay conexiones de cable modem, pero el nicho de mercado todavía es muy chico. Así que va bien, aunque el cable tiene un problema de piratería serio. Hay muchísima gente que con un cable conecta un edificio. Es una lucha constante. La ventaja de Sky es que no tiene este problema: si no pagas, yo apago tu antena desde aquí. Salieron las tarjetas piratas y hay que reconfigurar —siempre va a haber un hacker— pero el problema de piratería de Sky es mínimo comparado al de Cablevisión. Ahí tienes que encontrar al cuate y luego convencerle que se conecte y deje al pirata. Los nuevos ingresos están [principalmente] de la transferencia al sistema digital, además de los pocos suscriptores nuevos.

TV LATINA: Con la baja en el boom de Internet, ¿qué estrategia tiene para el área de nuevos medios y EsMas.com?

AZCÁRRAGA: Internet es un medio de distribución muy importante. Y creo que, así como estamos en cable o en Sky, tenemos que estar en Internet porque es un medio más por el cual podemos distribuir nuestro contenido. Definitivamente, el boom ya no es el de antes. Más bien, creo que el boom nunca existió. Fue un boom financiero porque no es que hayan bajado los usuarios, éstos siempre han crecido. Pero creo que la tecnología va a permitir —es difícil decir cuándo— que todo llegue vía un cable o una antena a tu casa. Hoy se llama Internet, mañana se puede llamar lo que quieras, pero será un medio donde, mientras exista el ancho de banda, te puede llegar el periódico, tus correos, la tele, el PPV, etc.

Hemos bajado el costo de la operación, obviamente porque no es una operación redituable. Aunque en una compañía de medios como la nuestra puedes cruzar muchas cosas. Nosotros cruzamos promociones con clientes. Funciona muy bien. Entra un cliente a televisión y entra un cliente a EsMas.com. Ahí se conjuntan promociones, y hay un ingreso de publicidad que si no tuvieras medios conjuntos no lo puedes tener. Los page views la gente no te los paga así solos.

TV LATINA: ¿Cuál es una de las vías más eficaces de seguir expendiendo su empresa?

AZCÁRRAGA: Con asociaciones. Nos ha ido muy bien con asociaciones tanto en México como en el extranjero. Tenemos socios de talla internacional como News Corp., Globo o Telefónica. Coprodujimos con Televisión Española y nos fue muy bien. Yo creo que la globalización es un tema importante, donde jugamos un rol fundamental en el mundo de habla hispana y tenemos socios que juegan otro rol fundamental en el mundo. Definitivamente pienso que, en todos los negocios, las asociaciones son muy importantes y es lo que estamos buscando ahorita. Buscar con quién, en las diferentes áreas, nos podemos asociar. Igual es uno, igual son diez. Hay pláticas para crecer en todos lados.

TV LATINA: ¿En qué mercado le interesa más expandir sus operaciones?

AZCÁRRAGA: Estados Unidos es el mercado.

TV LATINA: ¿Está contemplando producir en otros idiomas?

AZCÁRRAGA: Eso nos interesaría. Estamos coproduciendo ahorita con España con bastante éxito. Hicimos con Silvio Santos un experimento de coproducción en portugués. A través de Cablevisión nos asociamos con Epigmenio Ibarra, que maneja una compañía [de producción] llamada Argos aquí en México. Queremos participar y promover la producción de contenidos en habla hispana. Donde podamos controlar y tengamos el 51 por ciento de esa compañía, [lo haremos] y donde no —como en el caso de Argos, donde tenemos el 30 por ciento vía Cablevisión—tendremos [un porcentaje]. Pero creo que hay una oportunidad para el [producto de] habla hispana de salir adelante.

TV LATINA: ¿Produciría novelas?

ACÁRRAGA: Y muchas otras cosas. El cine, por ejemplo, está reviviendo… En [el 2000] produjimos como cinco o seis películas. Queremos hacer más. Empezamos con esto de rehacer el cine como cuatro años atrás, haciendo una película por ahí y, la verdad, no nos había ido nada mal. Pero no existía el boom de ahorita. Hoy ya hay mucha gente que está aprovechando eso. ¡Qué bueno!, porque México tenía un lugar preponderante en cine en los ’40 y los ’50, que se perdió porque la política lo mató. Ahorita hay mucha gente creativa, gente talentosa, es factible económicamente, así que se juntan muchas cosas. Y el cine, al final del día, es un gran proveedor de contenido tanto para canales abiertos como PPV, cable, etc.

TV LATINA: ¿Qué lección ha aprendido que quisiera compartir?

AZCÁRRAGA: Una lección que he aprendido en los doce años que he estado acá es que cualquier medio es mucho más importante que las gentes que trabajan en él. Esté yo, el actor más importante, el conductor de noticieros o el que sea, o no estemos, el medio va a seguir. Entonces siempre hay que tenerle mucho respeto. Yo busco que la gente que trabaja aquí… tengan ese respeto al medio.

Lo que he construido con mi grupo directivo es que si mañana me pasa algo, estoy seguro que la empresa va a seguir. Es mucho más importante que la empresa salga adelante a lo que yo quiera de ella. Ya llevamos 70 años en esto para interponer mis deseos personales ante los de la empresa.

TV LATINA: ¿Cómo ve el futuro de la empresa?

AZCÁRRAGA: ¿Qué veo? Que ésta es una empresa lo suficientemente sólida para haber pasado 30 años de crisis impresionante en este país y seguir siendo competitiva internacionalmente. Hoy, por primera vez en un cambio de sexenio no existe esa crisis, y se ve un crecimiento, aunque no como en el año [2000]. Creo que eso nos va a posicionar para ser mucho más competitivos y tener la oportunidad de realmente demostrar quiénes somos.

Enero de 2002

@2002 WSN INC.

Ninguna parte de este artículo puede ser utilizada, reproducida o almacenada en medio alguno sin la autorización de TV Latina.