18 de marzo de 2019
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Panorama de la industria de medios infantiles


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Aunque los jugadores OTT han estado ensayando con el contenido infantil desde hace algunos años, hay razones para creer que algunos de estos servicios están listos para participar de lleno en este segmento. Netflix recientemente adquirió los derechos para adaptar las obras de Roald Dahl, autor de historias infantiles entrañables como Matilda y Charlie and the Chocolate Factory. Se rumora que el gigante de streaming pagó una cantidad de nueve cifras por esos derechos. En lo que calificó como una “situación muy competitiva”, Apple cerró un acuerdo con DHX Media para nuevo contenido exclusivo de Peanuts, con Snoopy, Charlie Brown y el resto de los personajes, mientras desarrolla su próxima plataforma de streaming. El mercado también se está preparando para el impacto de Disney+, que incluirá no sólo su catálogo venerable de películas animadas, sino también una amplia variedad de contenido original.

***Image***De hecho, 2019 ya se está convirtiendo en un año interesante en el panorama de programación infantil, que ha experimentado altibajos a medida que los productores y distribuidores se adaptan a las nuevas realidades de hacer negocios en un mundo cada vez más on-demand.

“Estamos pasando de un mundo de programación lineal con una cantidad limitada de exposición y basada en publicidad, a un mundo que, al menos por ahora, está impulsado por OTT, basado en suscripción y tiene tiempo ilimitado de exposición”, dice Vince Commisso, socio co-fundador, presidente y CEO de 9 Story Media Group. “Lo que exhibas en ese espacio ilimitado es lo que las OTT han encontrado para mantener interesados a las audiencias, tanto en términos de suscripciones como en disminución de cancelación de servicios pagos. No hay mejor género que haga eso que el infantil. Eso hace que la demanda general de [contenido] infantil sea robusta”.

Andy Heyward, chairman y CEO de Genius Brands International, coincide que en general, la demanda para programación infantil es fuerte, ya que hay una gran cantidad de plataformas para presentarla. “¡Hay infinidad de plataformas! El mercado tiene muchas oportunidades, pero no pagan tanto. Tienes que ser más creativo y encontrar formas de usar productos de consumo, y todo lo demás, para que las proyecciones funcionen. Pero es probable que actualmente haya unas 25 plataformas que están trabajando en la programación infantil”.
“Hay suficientes plataformas, pero todavía no hay suficiente dinero para todo ese contenido”, dice Ulli Stoef, CEO de Studio 100 Media y m4e. “Netflix y todos estos jugadores digitales están llegando al mercado hablando sobre la gran cantidad de originales que están produciendo, pero la realidad es que con Netflix, la mayoría del contenido se realiza con compañías americanas. Están produciendo algunos contenidos originales en Asia y otros mercados, pero no tanto en Europa, especialmente por el lado de la animación”.

INICIATIVAS DISRUPTIVAS
Allen Bohbot, fundador y director general de 41 Entertainment, también ha notado cómo la proliferación de plataformas bajo demanda ha impactado el negocio de contenido infantil. “Ahora estamos en la segunda fase de desarrollo, tal como cuando los jugadores lineales de Estados Unidos se globalizaron. En ambos casos, la primera fase fue encargar la animación de grupos externos, independientes y divisiones de estudios de animación, lo que llevó a la diversidad y mucho éxito, seguido por un deseo financiero de ser dueños de toda la propiedad intelectual de producciones 100 por ciento propias. Los canales lineales de Estados Unidos hicieron eso y ahora hay indicios de que están revisitando esa estrategia debido a las fuertes caídas en ratings. Los grupos digitales en Estados Unidos hoy tienen estrategias separadas, pero la tentación financiera es desarrollar producción propia para ser dueños y, con el tiempo, tal vez verán que históricamente esto ha probado no ser la mejor manera de tener éxito en el segmento infantil”.

Esto también ha tenido implicaciones desde la perspectiva de distribución, dice Genevieve Dexter, fundadora y CEO de Serious Lunch. “Hemos visto una disminución en la cantidad de contenido disponible para los distribuidores. Eso tiende a ser cíclico. Recuerdo que en la década de los ’90, la gente estaba pagando por garantías mínimas por el contenido infantil, aunque en ese momento excluía las empresas boutique de contenido infantil emergentes. Cuando establecí CAKE en 2001, ese ya no era el caso. No pudimos encontrar garantías mínimas de los distribuidores para concretar el financiamiento, pero pudimos encontrar el vacío en otro lugar, por lo que conservamos los derechos de distribución, y por ende conllevó al nacimiento de CAKE Distribution.

“Diez años más tarde y el nacimiento de Serious Lunch coincide con Netflix y Amazon proporcionándonos con grandes tarifas de licencia en territorios individuales”, agrega la ejecutiva. “Sin embargo, cinco años más tarde, los mismos clientes se están moviendo hacia nuevos modelos de negocios que proveen a los productores un destino único, y eso hace que sea más difícil para los distribuidores encontrar contenido nuevo. Eso es un gran cambio”.

Es diferente desde el punto de vista de la producción, agrega Dexter, quien además es fundadora y CEO del estudio de animación Eye Present. “Como una compañía de producción joven, el destino único de SVOD nos ha brindado  muchas oportunidades, por lo que esperamos que a través de la producción y distribución nos podamos beneficiar de los cambios cíclicos del mercado”.

Las inversiones significativas que los jugadores on-demand han estado destinando a sus producciones originales han hecho que compañías como Cyber ​​Group Studios, que también disfruta del mercado como productor y distribuidor, intensifique sus actividades. “Lo que está sucediendo con las grandes plataformas SVOD y sus presupuestos es que hay millones de dólares que no existían antes que ahora se están invirtiendo en las producciones, y por lo tanto, la calidad de la producción está aumentando enormemente”, dice Pierre Sissmann, chairman y CEO de Cyber ​​Group.

LA CALIDAD CUENTA
Al permanecer competitiva, la compañía ha estado invirtiendo más dinero en calidad de imagen y tecnología, dice Sissmann. El presupuesto para la primera temporada de Zou, por ejemplo, fue de alrededor de 5,5 millones a 6 millones de euros. El primer ciclo de Gigantosaurus, que llegó a Disney Channel en enero, fue de unos 8 millones de euros, mientras que el presupuesto de la próxima Sadie Sparks está estimado en 11 a 12 millones de euros. “El objetivo es ver este dinero adicional en la imagen final en pantalla”, comenta el ejecutivo.

Para Guru Studio, enfocarse en la calidad (versus cantidad) ha sido lo más importante, según Frank Falcone, fundador, presidente y director creativo ejecutivo. “Debido al volumen de contenido que se está produciendo, el punto de diferenciación ahora es el nivel de interacción, que es lo que los niños comenzarán a buscar cada vez más. Están buscando cosas que les ayuden a conectarse de una manera más fuerte”.

El ejecutivo señala que la estrategia es tener muchos puntos de contacto alrededor de un show “una variedad aunque sólo sea para descubrir cuáles son los más significativos. No creo que podemos satisfacer a todas las personas y un show no debería ser todo para los niños, pero puede ser significativo en la forma en que ofrezca el mayor valor para ellos. Nuestro trabajo como productores es descubrir cuáles son esos puntos de contacto y responder a ellos. Necesitamos escuchar a nuestra audiencia en la medida en que las diversas plataformas nos lo permitan. Todos sabemos que las plataformas VOD, y, en particular, Netflix, no comparten la información de la audiencia, y es difícil escuchar al público cuando hay un filtro allí. Por lo tanto, nos corresponde como productores llegar a nuestra audiencia con otros puntos de contacto, aunque sólo sea para entender lo que disfrutan de nuestros shows para que podamos ofrecerles más de lo que les gusta”.

Entre esos puntos de contacto, los productos de consumo se han vuelto más difíciles de explotar en esta era de programación on-demand.

“El negocio de contenido infantil siempre ha atraído a muchos participantes debido a los ingresos relacionados a licencias y mercancías”, dice Bohbot de 41 Entertainment. “Recientemente, no hemos podido capitalizar mucho en las licencias y mercancías, ya que escogimos estrategias digitales o contenido original SVOD primero. Ahora estamos analizando las estrategias lineales más agresivamente basadas en el modelo de coproducción tradicional, aunque quizás con nuevos socio con el fin de maximizar el potencial de licencias y mercancías y luego monetizar los derechos de SVOD después. Tal vez cuanto más cambian las cosas, más permanecen iguales”, afirma.

POTENCIAL DE PLATAFORMAS
Para la mayoría de las empresas encuestadas, la televisión lineal sigue siendo la base de sus ventas, al menos por ahora. Mediatoon Distribution informa que dos tercios de su negocio es con jugadores lineales y un tercio es con no lineales. “El segmento no lineal todavía está creciendo mucho”, dice Jérôme Alby, director general. “Lo que no está funcionando bien es TVOD. Habíamos pensado que los DVD serían reemplazados progresivamente por el consumo de TVOD, pero no está funcionando muy bien. A veces hemos visto que lo que perdemos con lineal, ganamos en SVOD, pero lo que perdemos en el DVD y el video casero no lo ganamos en TVOD”.

Para Serious Lunch, la mayoría de las ventas también permanecen con las televisoras tradicionales. “Tendemos a negociar principalmente con la televisión paga y abierta. Ya no estamos cerrando muchos acuerdos locales de SVOD en términos de distribución”, dice Dexter. “Eso se debe en gran parte a un cambio en SVOD, en el sentido de que estaban contentos de participar en territorios individuales, pero eso ha cambiado significativamente. Se están volviendo más exigentes con sus requisitos, y eso es a menudo difícil de ser compatible con nuestro interés en la propiedad intelectual y los derechos de distribución. Los términos de encargos de SVOD en múltiples territorios ahora reflejan el negocio de los estudios, y las co-comisiones requieren que gran parte de las finanzas provengan de otros lugares y que también sean compatibles con el plan financiero, lo que a menudo es difícil. Como adquisición de la segunda ventana, es un requisito que el programa sea número uno en territorios clave. La integración vertical de las plataformas SVOD ya está ocurriendo con los equipos internos de licencias y mercancías, y los estudios de animación locales”.

Dexter agrega que aunque las principales plataformas SVOD no están adquiriendo una segunda ventana para muchas propiedades, hay un surgimiento de nuevos canales de interés especial en todo el mundo que “a menudo no requieren de contenido en múltiples idiomas, y esos acuerdos han sido lucrativos para nosotros”.

Las negociaciones de derechos con diversos jugadores no lineales se suman a la complejidad del mercado actual de negociación y pueden ser bastante difíciles de navegar. “El nivel de exclusividad y retenciones requeridos por algunos socios dificulta el proceso y te obligan a tratar de trabajar de una manera más tradicional, como tenerlo primero en televisión abierta, donde las retenciones y las restricciones de exclusividad son más leves”, dice Alby de Mediatoon.

“Algunos de los jugadores SVOD, tanto locales como internacionales, ahora están comprando un poco más en la forma en que las televisoras de televisión paga compraban hace un par de años, con retenciones masivas y exclusividades, lo cual es complicado. Realmente tienes que analizar cuidadosamente tus resultados financieros y asegurar de no poner todos los huevos en una misma canasta”.

Commisso de 9 Story agrega: “Los streamers generalmente quieren contenido para todo el mundo; a veces se pueden entrar a territorios y otras veces se pueden obtener retrasos, pero no es la tendencia. La tendencia es que vendes a un gran jugador OTT y eso es todo. No hay ningún valor que se genera con el contenido posteriormente. Eso está cambiando el paradigma para [productores y distribuidores] como nosotros. Por supuesto, queremos estar en ese negocio, pero no podemos estarlo con todo el contenido. Por lo tanto, tenemos que analizar el mercado cuando nuestros buenos amigos y socios en el mundo del streaming no comisionan nuestros programas, y cómo el contenido se construye de manera diferente, tanto en términos de duración como en la cantidad de episodios. Están empezando a haber dos caras de esa moneda, estás en un lado o en el otro. En nuestro caso, tenemos que estar en ambos”.

ASUNTO DE DERECHOS
Las negociaciones también se complican cuando todos solicitan los mismos derechos. “Las televisoras lineales ahora están buscando derechos de catch-up extendidos, que luego se interponen a los derechos de los servicios de streaming”, dice Stoef de m4e y Studio 100. “Por ejemplo, las televisoras en Alemania, si se trata de una adquisición, no de una coproducción alemana, buscan entre 30 y 60 días, a veces hasta 90 días, para catch-up. Eso es algo que Netflix o Amazon no aceptarían. Por otro lado, una televisora ​​lineal alemana, que contribuye una buena cantidad de dinero a una coproducción, no acepta que recortemos una gran ventana para un servicio de streaming en territorios clave”.

Falcone de Guru compara la situación actual de los derechos con las plataformas lineales y digitales con lo que sucedía con el cable y televisión abierta en los años ’90. “Si los derechos están disponibles después de su estreno en las plataformas digitales, comienzan a abrirse camino en los canales. Creo que hay un gran valor en eso. El volumen de contenido en VOD significa que parte de ese contenido no se verá. Por lo tanto, hay valor en algunos de los programas creados para las plataformas digitales que no se están aprovechando adecuadamente”. Esto significa que hay oportunidades para que las televisoras lineales den nueva vida a contenido que no se haya comercializado completamente o que no se hayan comercializado o que todavía no han encontrado su audiencia.

De cara al futuro, el ejecutivo agrega que tener el control de los derechos, o al menos un grado de control, será cada vez más difícil a medida que se fortalezcan las plataformas digitales. “Es mucho más difícil para los productores independientes competir por los derechos cuando las grandes compañías internacionales multimillonarias también están adquiriendo derechos. Como productor independiente que realiza shows en Canadá, definitivamente es una situación de David y Goliat. Los jugadores digitales deben fomentar sus iniciativas creativas y los estudios pequeños que tienen una cultura diferente a la suya. Son conscientes de que todos tienen que trabajar juntos en algún momento. Es cada vez más difícil cuando intentas encontrar contenido y sabes que estás compitiendo con Apple, Netflix, Amazon. Ellos están haciendo lo mismo que nosotros, pero con mucho más recursos y capital”.

Nathalie Pinguet, directora general deputy de ventas y adquisiciones de Superights, destaca que si bien los valores y los presupuestos de producción están aumentando, la inversión de las televisoras sigue siendo restringida. “En este contexto, necesitamos tener más socios que antes y también cerrar las preventas lo antes posible para ayudar a nuestros productores a concretar sus presupuestos”.

La ejecutiva dice que las coproducciones siguen siendo “una forma eficiente de combinar socios y países clave”.

“Ningún independiente quiere correr el riesgo solo”, dice Stoef de m4e y Studio 100. “Antes de dar luz verde a un programa, debes tener a televisoras clave, y luego tener al menos una o dos televisoras adicionales con servicios de estudio en la región para que puedan contribuir con créditos tributarios y subsidios al modelo de financiamiento para completar esos presupuestos. La realidad es que el precio por minuto está aumentando, mientras que los presupuestos de las televisoras lineales clave en todo el mundo no están creciendo. Pueden gastar menos dinero por minuto. Eso requiere una financiación más segura y un portafolio de coproducción más diversificado”.

Bohbot de 41 Entertainment dice que las televisoras actuales están tan interesadas en coproducir y en ser copropietarias, así como en realizar adquisiciones directas. “Estamos viendo oportunidades de coproducción en nuevos mercados y esto es muy emocionante en nuestro modelo financiero porque si un mercado que históricamente fue valorado en un 5 por ciento ahora puede generar el 33 por ciento del presupuesto como una coproducción, es una gran tendencia”.

Sissmann dice que Cyber ​​Group está realizando más coproducciones que antes. “Hay tres razones por las que haces una coproducción: Capacidad técnica, medios financieros y creatividad. Lo primero que me impulsa a coproducir es la parte creativa, y luego sería la técnica o financiera”.

Mientras tanto, Dexter de Serious Lunch está viendo menos coproducciones en el panorama infantil. “La gente quiere encontrar una forma de financiar sus programas que no implique coproducción oficial, parecen mostrar timidez. Estamos explorando la coproducción del Reino Unido, Irlanda y Francia, y la coproducción entre el Reino Unido, Irlanda y Alemania. Pero, en términos generales, no parece haber una voluntad de entrar en ese escenario”.

ESPÍRITU DE EQUIPO
“Realmente disfruto de la coproducción europea”, añade Dexter. “Es difícil, pero la tendencia a querer simplificar todo y no integrarse con otras culturas es bastante triste. Se pueden establecer relaciones realmente buenas y perdurables, lo que puede llevar a cosas más importantes a nivel corporativo. Si puedes hacer una coproducción juntos, puedes hacer casi cualquier cosa”.

“Solía haber muchas coproducciones de Francia y Canadá, pero sinceramente, no son tan atractivas como antes”, dice Heyward de Genius Brands. “Las coproducciones significativas son las que se están realizando en Asia. Si miras los números de las que se han realizado históricamente en Francia y Canadá, las obligaciones que tienes que asumir en términos de gastar cierta cantidad de dinero en esos territorios y en talento local contrarrestan los beneficios que pueden obtenerse de los créditos fiscales o subsidios. Hemos hecho bastantes coproducciones en Irlanda en los últimos años porque hemos podido aprovechar ciertos subsidios y créditos tributarios allí, pero no sé si continuarán. Así que, tienes que estar constantemente atento”.

Heyward dice que los productores y distribuidores también deben estar atentos de maximizar el potencial de 360 ​​grados de una propiedad con el fin de obtener el rendimiento financiero necesario para competir en el mercado actual. “Hipotéticamente, digamos que tienes un programa de media hora que cuesta entre US$ 250 mil y US$ 300 mil para producir, ¿quién paga por esos costos de licencia? Puede haber una o dos televisoras que hagan eso por un producto excepcional, pero por lo general están pagando menos que eso. Entonces, ¿todos van a entrar en déficit y esperar por un éxito? Ya no hay sindicación en el mercado. La gente tiene que descubrir cómo pagar por estas cosas. ¿De dónde viene el dinero?”.

La mayoría del dinero proviene de productos de consumo, dice el ejecutivo. “Hay que mirarlo de manera integral ya no es sólo contenido. Es parte de un negocio general”.

Para el Alby de Mediatoon, los presupuestos y derechos son dos áreas clave en las que analiza de cerca mientras la compañía navega por los desafíos que enfrenta el negocio infantil. “Hace 10 años, podías tener una televisora ​​que financiaba una parte importante de tu programa y obtenía un poco de exclusividad y retención. Actualmente, estamos en un mercado donde hay muchos jugadores diferentes y en el que tienes que luchar para obtener exclusividad y restricciones menos severas con las que son más fáciles de trabajar. Al mismo tiempo, todos los precios han bajado. Entonces tienes que venderle a mucha más gente. “Tienes que maximizar cada venta con un gran número de televisoras para tener el mismo tipo de ingresos que hace 10 años”.

Por ahora, los productores y distribuidores deben continuar navegando los altibajos que vienen con estos, pero sin perder de vista los negocios tradicionales que han estado generando resultados.

“Creo que estamos en un punto de respetar el crecimiento de SVOD y su contribución financiera a nuestros costos de producción, pero los mayores éxitos en el segmento infantil en los últimos cinco años han tenido algo en común: Han mantenido sus estrategias lineales, expandido su presencia de licencias y mercancías, a la vez que monetizaron sus derechos SVOD”, dice Bohbot de 41 Entertainment. “No debemos olvidar lo que inicialmente nos atrajo a la animación”.





Acerca de Kristin Brzoznowski

Kristin Brzoznowski es la editora ejecutiva de World Screen. Ella puede ser contactada a kbrzoznowski@worldscreen.com

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