A la espera de mejores tiempos

Por Nathalie Jaspar

Cuando fue suspendido el servicio de televisión paga en Buenos Aires el pasado mes de julio —al fracasar las negociaciones en torno al uso de los postes de las empresas de electricidad para el soporte de los cables de la TV— la industria presenció un ejemplo más del difícil momento que atraviesan los operadores de cable tanto en Argentina como en el resto de la región. Para algunos, la imagen de los empleados de estas empresas eléctricas retirando los cables de televisión de sus postes es una metáfora del peligro que enfrentan muchos operadores: el cese de las operaciones. Aunque en Argentina órdenes judiciales forzaron a reponer las redes en su lugar, la mayoría de los muchos otros problemas a los que se enfrentan los operadores —desde la falta de capital, las deudas con intereses alarmantes y el incremento de los costos por la devaluación de las monedas, hasta la pérdida de abonados y el escaso potencial de crecimiento— no se solucionan de un día para otro.

La fuerte devaluación de las monedas de la región ha sido uno de los factores cruciales este año. Sucedió con el bolívar en Venezuela y también con el real en Brasil —que ha puesto a Globo Cabo en una posición precaria. La devaluación del peso en Argentina repercutió fuertemente en las ecuaciones financieras de los operadores y Sky se vio obligada a suspender sus operaciones a mediados de año por las condiciones del mercado. CableVisión, por su parte, reportó para el primer semestre de 2002 una baja en su EBITDA del 56,6 por ciento en pesos y del 74,5 por ciento en dólares, en comparación con el primer semestre de 2001. Su deuda, que en el primer semestre de 2001 se calculaba a 4,8 veces su EBITDA, alcanzó la proporción de 20,6 veces para el primer semestre de 2002. Asimismo, el sistema estimó una baja del nueve por ciento en el número de abonados entre diciembre de 2001 y junio de 2002 (pasando de 1,43 millones a 1,31 millones de abonados).

Tanto CableVisión como Multicanal, que ostentaba para abril una deuda de aproximadamente $560 millones, se vieron forzados a incumplir con el pago de los intereses de varias de sus deudas y están tratando de renegociar pagos a corto plazo. “Con los principales costos en dólares y los ingresos parte en pesos y parte en cuasi monedas —como son los bonos provinciales—, la situación de la industria no puede ser más complicada”, comenta Mariano Ibáñez, gerente general de CableVisión. “Las perspectivas por el momento no son optimistas. No se esperan grandes cambios de rumbo económico a corto plazo”.

Uno de los objetivos es no alterar la calidad del servicio ofrecido a los abonados. CableVisión hasta ha incorporado a su oferta nuevos canales como Nickelodeon, ESPN+ y Cosmopolitan TV. Entablar negociaciones con los programadores para revisar el costo de las licencias, sin embargo, fue uno de los primeros pasos. “Nuestra posición fue clara: es necesario ajustar el precio de los contratos para poder garantizar la continuidad de las señales a un precio compatible con la situación económica del país, de la compañía y de los clientes”, explica Ibáñez. “Nuestro objetivo ha sido mantener la mayor calidad en nuestra grilla de programación con el menor aumento posible para nuestros clientes”.

Compartiendo la carga

Los sistemas argentinos no son los únicos que presionan a los programadores para negociar el precio de las señales. En Venezuela, tras la fuerte devaluación de febrero (que continuó en forma paulatina durante el transcurso del año), el primer paso de los operadores fue invitar a los programadores a compartir el impacto resultante. “Me atrevería a decir que, salvo un canal, todos los demás han acordado algún mecanismo de amortiguación”, comenta Gilbert Minionis, presidente ejecutivo de NetUno, operador fundado en 1995 que cuenta hoy aproximadamente con 150 mil abonados. “Después de la devaluación en febrero hubo un breve fortalecimiento en la moneda, y muchos dejaron pasar el entendimiento, pero después con el aceleramiento en la devaluación de la moneda, todos estaban corriendo para aceptar la propuesta de febrero”.

Establecer un periodo de transición, durante el cual se retorne poco a poco al precio normal en dólares a través de traslados sucesivos de estos aumentos a los clientes es, según Minionis, la mejor manera de asegurar que los sistemas venezolanos no sufrirán fuertes pérdidas de abonados. “Nadie en Venezuela piensa que no va a haber aumentos en [las tarifas de televisión por cable. Pero puedes tener problemas] si los impones muchísimo antes o en forma muy severa”, añade Minionis.

“Hemos aprendido a través de los años, que es mejor hacer el ajuste de la tarifa de acuerdo a la realidad del dólar, que postergarlo”, dice Ahmad Lee Khamsi, presidente de Supercable, sistema con más de cien mil abonados. “Si lo postergas, nunca lo recuperas”. Para Khamsi, si bien los abonados son valiosos, también lo es la viabilidad de la empresa. “No estamos en el mercado sólo para jactarnos del número de suscriptores que tenemos, sino para tener utilidades”.

Esta afirmación de Khamsi sustenta un punto crucial en esta época de escaso capital. ¿Cuál es el monto límite que puede invertir un sistema para la obtención o el mantenimiento de un abonado? Para la plataforma de DTH DirecTV Latin America, que tiene aproximadamente 1,8 millones de abonados en la región y se posiciona allí como el operador de mayor envergadura, esta relación costo-abonado se ha vuelto muy importante. “Una de las cosas que hacemos es un análisis en profundidad de lo que conlleva la adquisición de un nuevo abonado en un mercado”, explica Kevin McGrath, chairman de la empresa. “Realizamos el análisis país por país y determinamos cuáles son los mejores lugares para crecer según las circunstancias, en relación al tamaño del mercado. Puerto Rico, por ejemplo, es un mercado tremendo pero pequeño. Brasil es muy grande, pero nadie está haciendo dinero ahí. Estudiamos cuidadosamente cómo minimizar los riesgos de cada mercado y cómo maximizar uno de los recursos más escasos: el dinero”.

La necesidad de capital es crucial, no sólo para las operaciones diarias de los sistemas sino para la reinversión en las redes que son necesarias para satisfacer la exigencia creciente de los consumidores. Khamsi, quien en el mes de julio estaba levantando el financiamiento para llevar la operación de sus sistemas en Colombia a un balance de caja positivo, resume de manera muy ilustrativa las peripecias que enfrentan los operadores para conseguir fondos: “En Latinoamérica, nunca ha sido fácil obtener dinero, y siempre ha sido caro. Ahora, es casi imposible: tienes que empeñar tu primer hijo, tu segundo hijo, ¡y todos los otros hijos que tengas!”

Un precio demasiado alto

Aunque algunas compañías han comentado la opción de consolidar sus operaciones para fortalecer su posición y tener más acceso a capital, muchos dudan de los resultados que se derivaría de ello. “Si empresas frágiles como Cablevisión y Multicanal se unen, resultarían en una empresa más grande y más débil”, destaca McGrath, de DirecTV, quien opina que las fusiones son válidas según las circunstancias. En forma hipotética, comenta que tendría más sentido la fusión de las plataformas de DTH, ya que resultaría en un gigante con más de tres millones de abonados y se eliminarían todos los gastos duplicados (en tecnología, instalaciones y empleados). “Sería fundar un negocio más grande y más sano”, dice McGrath. Esto, no obstante, no parece factible en el futuro inmediato.

Dadas las circunstancias, la estrategia de crecimiento más común utilizada en años anteriores —la adquisición de otros sistemas—no es ahora la más popular en la mayoría de los mercados. El que los precios por abonado pagados en Argentina (en algunos casos cercanos a los $2.000 por cabeza, proyectando un aumento en el consumo de servicios) haya contribuido en buena medida a la carga de deuda de las empresas de ese país ha servido de advertencia a otros operadores de la región. Las adquisiciones, cuando ocurren, están siendo empleadas más como una estrategia para eliminar la competencia —de algún sistema independiente que tiende a la baja en las licencias cobradas a los consumidores, por ejemplo— que como medida de crecimiento.

“Lo que compramos son operaciones medio clandestinas o legales pero de baja inversión”, dice Eduardo Stigol, presidente de Intercable, el sistema de cable con mayor número de abonados en Venezuela. La empresa, fundada en 1996 en la ciudad de Barquisimeto, cubre actualmente unas 60 poblaciones y recientemente lanzó sus servicios en Caracas, la capital del país. Intercable ha comprado unos 30 sistemas en mercados con potencial de provecho, adquiriendo sus clientes, invirtiendo en nuevas redes e incrementando las tarifas. “Inclusive generamos un sistema de franquicias para muchas de las operaciones que compramos”, explica Stigol. “No actuamos al estilo del grande que se dirige al chico en forma prepotente. Teníamos planeado lanzar en esa ciudad y no tenía sentido competir, así que los [asimilamos] como franquicia y así ganamos todos”.

Para muchos ejecutivos, el potencial para un crecimiento significativo, más que en las adquisiciones, está en la penetración de las clases de menor poder adquisitivo. Más importante aún, la oferta de paquetes a bajo precio dirigidos a estas clases sociales podría ayudar a los operadores legales a combatir la piratería, especialmente en mercados como Colombia.

En México, en cambio, MVS está en el proceso de lanzamiento de un paquete de 19 canales al precio reducido de 75 pesos mexicanos (aproximadamente $9 al mes) para expandir sus operaciones, que se han visto limitadas debido a la restricción en su grilla resultante del uso de la tecnología MMDS. Si bien MVS ha logrado mantener sus aproximadamente 380 mil abonados en forma estable a través del sistema “à la carte”, donde el abonado sólo paga por los canales que escoge, en opinión de Ignacio Rodríguez, VP de MVS Multivisión, “la gente busca muchas opciones y ese deseo es el que nos ha limitado para crecer y podría dejarnos fuera”.

De ahí la importancia del paquete de bajo precio para la empresa: Rodríguez estima que éste podría representar de tres a cuatro millones de nuevos abonados. “Aunque sumes todos los oferentes de televisión paga, la penetración [en México] sigue siendo baja: un 16 por ciento”, señala Rodríguez. “Hay un gran mercado no atendido por la televisión paga, no por cuestión de cobertura, porque están los satélites, sino por la relación costo beneficio. Lanzar un paquete muy básico de canales, con muy bajo precio, atendería esos nichos que de alguna manera se han abstenido de la televisión paga”.

Más y mejor

Si bien los operadores están buscando desarrollar opciones más accesibles, la mayoría también está apostándole a la expansión de los servicios que ofrecen, desde los de PPV y VOD hasta los de transmisión de datos y de conexión a Internet. MVS lanzó en julio un servicio de acceso bidireccional a Internet por aire, utilizando los equipos de NexNet. El servicio tiene una cobertura del 85 por ciento de la Ciudad de México.

Intercable en Venezuela se ha posicionado como uno de los proveedores de banda ancha más importantes del país. En el área de video, el operador también ha puesto a la disponibilidad de sus clientes opciones como PPV, guía interactiva de programación, juegos, VOD y recientemente personal recorder, una aplicación que permite grabar un programa directamente desde la caja decodificadora. “Somos una de las primeras compañías en lanzar esta tecnología”, dice Stigol, quien explica que en Venezuela la tecnología —dada la entrada tardía de la televisión por cable— se ha saltado varias etapas colocándose en un lugar de avanzada. Como ejemplo, explica que la red que Intercable construyó en Caracas es de 860 Mghz y con nodos de 400 hogares.

Asimismo, para Intercable, los servicios como el VOD le garantizan una ventaja diferencial para competir con la oferta de las plataformas de DTH. El VOD le da acceso a los abonados a películas, a Unpluggeds de MTV, video clips y cortos informativos sobre películas que se están estrenando en el cine. “La incorporación de estos nuevos servicios es lo que le ha dado un fuerte crecimiento a la empresa”, destaca Stigol. “Hoy, en nuestro folleto de ventas, diría que un 20 por ciento del espacio está dedicado a la tradicional televisión por cable; el resto está dedicado a televisión interactiva, juegos, PPV y a acceso a Internet de banda ancha”.

Aunque la mayoría de los ingresos todavía provienen de la venta tradicional de paquetes de canales, los servicios adicionales —especialmente los de transmisión de datos y acceso a Internet— están comenzando a representar una parte creciente del flujo de caja de los operadores, generando la duda de que quizás, en un futuro no tan lejano y tras la revolución digital, la televisión de paga será un negocio secundario para algunas de las empresas.

“Somos una empresa de comunicaciones integradas”, afirma Minionis de NetUno, empresa que ha sumado transmisión de datos (residencial y corporativo) y telefonía a su negocio. Minionis explica que en Venezuela la televisión por cable representa tan sólo un seis por ciento del negocio de las telecomunicaciones. El área de data representa otro 6 por ciento, la telefonía fija un 44 por ciento y la telefonía celular el 44 por ciento restante. “En vez de sólo competir en los dos segmentos de 6 por ciento, decidimos procurar también una licencia de telefonía [fija]”, agrega Minionis.

A pesar de ciertos bloqueos de la empresa telefónica que solía tener el monopolio del servicio, NetUno ha comenzado a avanzar en el ofrecimiento de telefonía. A mediados de año, Minionis estimaba que un 28 por ciento de los nuevos abonados al sistema estaban optando por tomar los tres servicios que ofrece: televisión por cable, telefonía e Internet.

El retorno en las fuertes inversiones necesarias para la implementación de estos servicios, sin embargo, no es rápido. Pero al futuro potencial de crecimiento, se le suma otra ventaja importante en tiempos de turbulencia: una mayor lealtad del abonado. Para McGrath, de DirecTV, aunque los servicios interactivos de la plataforma generen ingresos modestos por ahora, “ha logrado las metas que planteamos: ha enaltecido la experiencia del usuario, y como consecuencia está añadiendo una razón más para disminuir el churn”.

Entre las aplicaciones que ofrece DirecTV están las bancarias (en Venezuela, Brasil y, próximamente, Argentina), información sobre el clima, juegos de video interactivos, la revista electrónica Elle (con secciones de horóscopo, belleza, cocina y vinos), correo electrónico (el cual es utilizado por un doce por ciento de los abonados a la plartaforma), aplicaciones de programación de televisión mejorada (especialmente en deportes y reality shows), y múltiples opciones de publicidad y patrocinio interactivo.

“Una de las secciones más interesantes de las desarrolladas con Elle —en gran parte porque al principio no le vimos el sentido— es la de vinos. Nos preguntamos, con ese target, ¿por qué vinos? Resulta que las esposas usualmente están encargadas del menú para las cenas, y tienden a revisar que vino va con qué receta”, explica McGrath.

En Colombia, los clientes de TV Cable Bogotá ahora tienen la capacidad de ordenar productos o completar transacciones a través de su televisor. Para los ejecutivos del sistema, el e-commerce, en los próximos años, tiene poco futuro en Latinoamérica, porque la gente piensa que le van a estafar; mientras que con el t-commerce, que les da acceso a gente local, en su mismo barrio, se sienten más seguros. TV Cable también opera una red de transporte de datos para corporaciones, llamado Virtual Private Network, la cual ya ha facturado cerca de medio millón de dólares.

El foco de los servicios adicionales de TV Cable Bogotá es básicamente local. Sus contenidos de su parte interactiva reflejan en gran medida el acontecer de la ciudad, y el operador también ha trabajado en conjunto con canales regionales en producciones locales. Así lo ha hecho con conciertos de MTV y con la elección de la Miss Playboy TV Colombia 2002, con Playboy TV.

A pesar del difícil clima financiero en Colombia, TV Cable Bogotá confía en que la estrategia de la empresa, centrada en la satisfacción del cliente, generará valor para sus accionistas, y —aunque quizá la hagan una empresa poco rentable en el negocio de la televisión paga— permitirá posicionarse mejor en otros negocios, principalmente Internet y datos.

En otros mercados, no obstante, los clientes recién se están acomodando a los primeros pasos de la diversificación de la oferta. En Ecuador, el establecimiento de canales premium data de tan sólo unos meses. “Estamos en un periodo de transición, donde todos nuestros suscriptores se están reacomodando a la nueva realidad”, dice Jorge Schwartz, presidente ejecutivo de TV Cable de Ecuador, un operador con unos cien mil abonados. Schwartz explica que una de las dificultades es que, aunque algunos de los canales en el premium son nuevos, como el Disney Channel, otros estaban incluidos en el paquete básico, como es el caso de HBO.

TV Cable de Ecuador, sin embargo, no está planeando por el momento más inversiones en sus redes, dado que las condiciones del mercado se han hecho aún más precarias por coincidir este año con las elecciones nacionales. Una muestra es el decrecimiento en el orden del 4 al 5 por ciento en el último año que ha sufrido el sistema. “Estamos tratando de optimizar nuestra operación reduciendo costos, y eso a veces significa sacrificar cierta calidad de servicio”, aclara Schwartz. Dado el bajo ingreso per capita de la población, una de las prioridades es tratar de minimizar las desconexiones. “Si tienes que elegir entre la mensualidad del cable y la del agua o de la luz, creo que la decisión es clara”, dice Schwartz.

La búsqueda de mejores precios para instaurar servicios adicionales ha permitido a Digital Latin America (DLA) —empresa propiedad de Hicks, Muse, Tate & Furst, Liberty Media y Motorola que ofrece a los operadores PPV, señales premium, canales digitales de música, guía de programación interactiva y servicios interactivos— doblar sus actividades en lo que va de año. “Creo que la gente está comenzando a darse cuenta de que es real y que funciona”, comenta Michael Pulli, CEO de DLA. “Están haciendo dinero con la tecnología digital”.

DLA tiene sus propias cabeceras y permite a los operadores acceder a tarifas regionales. “Reducimos las barreras en el lado de los gastos, ofreciendo economías de escala. Asimsimo, necesitan gastar menos capital en las cabeceras, porque las centralizamos desde aquí. Lo que les falta por adquirir son las cajas”, explica Pulli.

En el área de PPV, DLA complementa la oferta de contenidos con un canal para su promoción. Los costos de PPV, sin embargo, no disfrutan de economías de escala. “Los estudios son los estudios, y no hay forma de darle la vuelta. Valoran su producto y no dan descuento”, señala Pulli. “Lo bueno es que otra gente tampoco obtiene descuentos. Así que si un gran operador va a un estudio, lograría el mismo acuerdo y además debería construir toda la estructura de promoción. [En cambio, a través de nuestra oferta que incluye el canal de promociones] aceleramos el retorno en la inversión en tecnología digital”.

Acelerar el retorno de la inversión en tecnología digital es no sólo una de las soluciones para fortalecer la posición de los operadores y facilitar su supervivencia a las pruebas actuales, sino también una forma de comenzar a esbozar un futuro en el que se cumpla el potencial de crecimiento que tanto se predijo para la región latinoamericana.

Octubre de 2002

@2002 WSN INC.

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