TV LATINA
Por Anna Carugati
Hay palabras en la jerga de la industria de los medios que disfrutan de épocas de auge y popularidad, y luego pasan a ser parte del grupo de vocablos que la gente suele evitar con cierta incomodidad. Sinergia, en estos tiempos, parece ser uno de ellas. No obstante, la ruta hacia muchas fusiones se pavimentó con intenciones sinceras de lograr la sinergia y probar el concepto de que al combinar las divisiones de dos compañías se produciría un mayor rendimiento del que éstas divisiones habrían de lograr por separado.
Pero actualmente, muchos en la industria se muestran dudosos de que este concepto pueda concretarse en la realidad. “Se sobrevendió el concepto de la sinergia”, opina el crítico de la industria Ken Auletta, quien es el autor de varios best-sellers sobre el tema. “AOL y Time Warner, Disney y ABC, Vivendi y Universal, todos pensaron que iban a introducir una nueva álgebra, de que uno más uno iba a sumar tres. Pero en el álgebra real, uno más uno [no es igual] a tres”.
A pesar de ello, muchos conglomerados suelen creer que el combinar distintos negocios, creando sinergia, es una forma de conseguir un incremento de los ingresos, como lo muestran los grandes casos que crearon tantas expectativas en la industria:
En el caso de AOL y Time Warner, se buscó entrelazar el “nuevo medio” de la Internet que representaba AOL con los “medios tradicionales” de Time Warner.
El de Walt Disney y ABC, le dio al estudio de Disney una ventana en televisión abierta en los Estados Unidos, así como de televisión paga a través de un número de canales. Asimismo, el grupo editorial, las divisiones de Internet y la de parques de diversión podían promoverse unas a otras.
El de Vivendi y Universal también buscaba casar contenidos con distribución (TV, teléfonos celulares y otros medios inalámbricos).
El de Sony y Columbia, a su vez, unió contenidos con artefactos electrónicos.
La unión de Viacom y CBS brindó al estudio Paramount una ventana en una cadena de televisión abierta, sumándose ésta a las que ya tenía en cable con MTV, Nickelodeon, UPN, TNN. Además, permitió que todos estos vehículos interactuaran entre sí.
El de Bertelsmann y Pearson permitió la exploración de la sinergia entre la televisión y los negocios de radio, música e Internet.
Balance confuso
Es justo decir que son numerosos los casos exitosos de sinergia, pero en su mayoría son los que han ocurrido en forma orgánica, no aquellos donde la sinergia ha sido implementada o lograda a la fuerza. Propiedades como Spider-Man, de Sony, son un buen ejemplo: Columbia produjo la película, que como franquicia se presta a la realización de secuelas y la división de electrónicos produjo una versión de Spider-Man para la PlayStation2. Por su parte, en Viacom, los ratings matutinos de CBS casi se cuadruplicaron gracias a la inclusión de las series animadas de Nickelodeon. MTV ha producido especiales musicales para CBS y anuncios promocionales en MTV han logrado aumentar la cantidad de audiencia joven en CBS.
Pero también es justo ver los casos que terminaron en grandes interrogantes para las empresas y sus inversionistas. Pocos pueden olvidar la exuberancia de Steve Case y Jerry Levin cuando anunciaron la boda de medios nuevos y tradicionales en enero de 2000 con la fusión de AOL Time Warner, así como sus promesas de un crecimiento anual del 30 por ciento. Sin embargo, las distintas divisiones parecían estar más interesadas en pelear que en trabajar juntas.
“No se puede minimizar de ninguna forma cómo la compañía ha fracasado en aprovechar muchas de las premisas que la llevaron a la fusión de medios nuevos con tradicionales para crear nuevas fuentes de ingresos”, opina David Faber, corresponsal de CNBC cuyo documental The Big Heist: How AOL Took Time Warner fue transmitido en los Estados Unidos el pasado mes de enero. “Ni siquiera ocurrieron cosas muy sencillas, que hubieran sido indicios de progreso. Por ejemplo, ¿por qué no se le dedicó una sección en AOL a la edición de trajes de baño de Sports Illustrated para aumentar sus suscriptores y generar mayor interés en esa edición? Este tipo de esfuerzos nunca tuvieron lugar, [sino que] recién ahora están comenzando a hacerlo, tres años después de la fusión”. Ahora que Case y Levin ya no están en la compañía, Richard Parsons, su nuevo chairman y CEO, tiene que enfrentarse a la gigantesca labor de intentar dar rumbo a AOL nuevamente. Su meta, según ha informado a los inversionistas, es hacer que cada división se concentre en el crecimiento de su negocio.
En la casa del ratón
Cuando Disney se fusionó con ABC en 1995, el chairman y CEO de Walt Disney, Michael Eisner, utilizó repetidas veces la palabra sinergia en su anuncio a la prensa. Si bien las dos empresas han logrado establecer cierta sinergia en un número de áreas, especialmente en aquellas como la de ventas publicitarias, aún queda sin respuesta una pregunta importante: ¿se ha beneficiado realmente ABC de ser propiedad de un estudio? ¿O ha limitado así su libertad creativa?
Un área en la cual sí se puso en evidencia el concepto de sinergia fue la de publicidad, a través de ABC Unlimited, el grupo dedicado a la venta de espacios publicitarios en todos los activos de medios detentados o en los que participa The Walt Disney Company, incluyendo ABC Television Network, ABC Family, Lifetime, Toon Disney, E!, A&E, revistas, Internet y hasta la señal gigantesca que tiene ABC en Times Square en Nueva York. Si un anunciante busca alcanzar, digamos, mujeres en la demográfica de 24 a 55 años, ABC podría ofrecer espacios comerciales en el horario diario de ABC, en Lifetime, ciertos programas de E! y hasta en Family Magazine. “Podemos tomar la iniciativa de un cliente y enlazarla a través de un número de propiedades”, explica Bill Bund, VP senior de ventas integradas de ABC Unlimited.
“El mercado está pidiendo esto”, agrega Bund. “Si eres un ejecutivo de mercadeo de uno de los grandes anunciantes, ya no tienes el tiempo que tenías hace 10 años para revisar todas esas posibilidades que te mencioné, porque tienes trabajo que hacer”.
El año pasado, por ejemplo, Bund y su equipo cerraron un acuerdo multiplataforma con la agencia OMD, cuyos clientes incluyen McDonalds, Visa y Pepsi, por un valor de $1.000 millones. Bund explica que un 40 por ciento de las ventas multiplataforma, sin incluir la de OMD, ha resultado en un incremento en ingresos para la empresa. “Eso es algo enorme”, dice Bund. “Eso ya no es solamente comprar unidades, eso ya no existe. Eso era 50 años atrás: lo de dame un dólar y te doy un televidente. Esa ecuación no existe más. [Ahora] le damos valor añadido a su dólar”.
ABC Unlimited no es la única iniciativa de este estilo. Otra es Viacom Plus, que fue establecida en 1988 y fue en gran parte una idea de Mel Karmazin, presidente y COO de Viacom.
“Toda la premisa se basó en que existían ciertos anunciantes que querían hacer tratos y generar ideas con un número de divisiones en la compañía”, señala Lisa McCarthy, VP ejecutiva de Viacom Plus. “Cuando querían hacer esto, no había realmente un mecanismo para hacerlo. Porque no era el trabajo de CBS de llamar a Infinity Radio o MTV o a cualquier otro. Así que Mel dijo: ‘Déjame tener un equipo que pueda concentrarse en escuchar los objetivos del cliente teniendo en cuenta todo nuestro portafolio’. Somos el único equipo con el poder y la responsabilidad para hacer esto”.
En cada acuerdo hecho por Viacom Plus deben encontrarse dos factores, dice McCarthy. “Primero, tiene que existir un beneficio único para el anunciante, uno que no ocurriría en un modelo de negocios tradicional. Segundo, nuestra meta es recolectar mayores ingresos de los que obtendríamos en base a un modelo de negocios tradicional”.
UNIÓN celestial
La adquisición más reciente en el mundo de los medios es sin duda la adquisición de DirecTV por parte de Rupert Murdoch. Aunque falte aún la aprobación de las agencias reguladoras estadounidenses, ya ha generado increíbles cantidades de especulaciones. ¿Cuánta competencia generará para la industria del cable en los Estados Unidos? ¿Cuánta sinergia nuevamente esta palabra se creará con otros activos de Murdoch? ¿Cómo se relacionará con sus otras plataformas de DTH, Sky en América latina, BskyB en el Reino Unido y STAR en Asia?
Especialmente en América latina, donde Sky compite con DirecTV Latin America, que a su vez está en Chapter 11, mucha gente pronostica una fusión. Por ahora, sin embargo, los comunicados oficiales siguen afirmando que las operaciones se mantendrán por separado.
En todo caso, es muy probable que Murdoch utilice su fábrica de programas de televisión y de películas (el estudio de Fox) para crear más canales; no sólo para DirecTV, sino posiblemente también para Sky y STAR. Puede encontrar formas de ahorrar reduciendo personal de DirecTV, mejorando su mercadeo y su servicio de atención al cliente. Es también probable que BSkyB sirva de modelo para mejorar DirecTV. Todas estas probabilidades seguramente pueden encontrar una definición que las identifiquen con la palabra sinergia. Y, de seguro, Murdoch no dejará pasar la oportunidad de tratar de comprobar que uno más uno es igual a tres.
Mayo de 2003
@2003 WSN INC.
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