TV LATINA
El negocio de medios está en plena disrupción. Los hábitos de sintonía están cambiando, los consumidores tienen infinitas opciones de entretenimiento y las costosas guerras de streaming se desarrollan mientras los servicios, apoyados por los gigantes de medios, compiten por suscriptores. JB Perrette, presidente y CEO de Discovery International (DI), ha implementado una estrategia multifacética para preparar el portafolio de marcas globales que supervisa para el futuro. Dicho catálogo cuenta con un promedio de 10 canales a través de 220 países y territorios en medio de este cambiante panorama. DI tiene una variedad de canales de televisión paga, desde Discovery Kids en Latinoamérica hasta Discovery Channel, TLC e ID en otros continentes. Desde gastronomía hasta automóviles y deportes, el contenido de Discovery genera apasionadas comunidades de fanáticos. Muchos de ellos no se satisfacen con sólo ver los shows pasivamente, sino que también desean interactuar con el contenido. Esto ha motivado el lanzamiento de productos directos al consumidor como los apps de MotorTrend, GCN (Global Cycling Network) y Food Network Kitchen, con más a lanzarse próximamente. Reconociendo la popularidad y relevancia de historias locales contadas por voces locales, DI ha estado invirtiendo en alianzas de servicios VOD. Una asociación significativa con BBC Studios para su programación factual e historia generará productos que se lanzarán en los próximos meses. Tal como Perrette le comenta a TV Latina, ser propietario de y controlar el contenido ha sido la clave para alimentar las grillas de los canales, lanzar productos on-demand y directos al consumidor, y responder rápidamente a cambios tecnológicos o hábitos de sintonía.
TV LATINA: Durante mucho tiempo, ha sido una prioridad para Discovery ser propietario del contenido. ¿Cómo está resultando esa estrategia en el actual panorama de medios, particularmente con el lanzamiento de tantos servicios de streaming que se enfocan principalmente en programación con guion?
PERRETTE: No sólo tiene que ver con ser propietarios del contenido, sino que también con serlo a nivel global. Esos dos puntos son importantes y van de la mano porque el negocio de medios tiene escala. Tener un alcance global es un gran diferenciador comparado a algunos de nuestros competidores, quienes son muy buenos, pero terminan siendo fuertes en uno o varios mercados y no tienen un alcance global. Es algo que vivo todos los días al manejar el negocio internacional. Somos la única compañía de medios global número uno operando en 220 mercados, con infraestructura y gente trabajando que conoce dichos mercados en todos los segmentos claves.
Desde un inicio, la compañía creyó en ser propietaria de IP en parte porque desde el punto de vista del modelo de negocios, hemos podido explotarlas más efectivamente al controlarlas y usarlas para lanzar grandes canales y marcas durante la mayor parte de tres décadas. Actualmente, en este mundo cambiante, ser dueños de IP nos entrega muchas opciones. Nos ha permitido tomar lo que históricamente ha sido un negocio de televisión paga internacional y explotar parte de ese contenido en el área de televisión abierta. Luego, en muchos mercados a través de Europa, donde teníamos un negocio de televisión paga y abierta, pudimos explotar el contenido en digital. Si no fuéramos propietarios y controláramos todos esos derechos, tendríamos que contactar a los dueños de IP para decirles que queremos diversificarnos en televisión abierta. Tenemos completo control de una enorme librería de programación, que incluye más de 300 mil horas de contenido de las últimas décadas. Continuamos refrescándola e invirtiendo en más IP. Son grandiosas las opciones que tenemos al ser propietarios del contenido en un mundo cambiante para hacer lo que queremos y transportar dicho contenido mediante plataformas y modelos de negocio.
TV LATINA: Discovery está estableciendo alianzas que están aprovechando la programación local. ¿Cuál es la estrategia?
PERRETTE: Como crédito a John Hendricks [fundador de Discovery] y a la junta, cinco años después del lanzamiento de este negocio en Estados Unidos, cuando la mayoría de las personas estaba invirtiendo mayor o menor cantidad de dinero en el país, fueron visionarios y dijeron: Tenemos que invertir en globalizarnos. Durante 30 años, aprendimos que es muy bueno tener una oferta de contenido estadounidense que sirva como base, particularmente en el género factual. Aunque nuestros personajes pueden ser americanos en algunos casos, las temáticas e historias son universales. Atraen a los espectadores en Singapur, Brasil, Italia y Rusia. Luego decidimos que era necesario escalar estos negocios. A medida que los mercados se han vuelto más sofisticados, es comprensible que las audiencias quieran verse representadas en televisión. Nos dimos cuenta que tenemos que comenzar a invertir más en historias y personajes que se identifiquen con esa audiencia local. En más de 30 años hemos invertido miles de millones de dólares en aumentar nuestra presencia y contenido en narrar historias locales. No es sorpresivo que en muchos de estos mercados, el contenido local es el que domina desde la perspectiva de la audiencia.
Los jugadores globales tienen mayoritariamente historias en inglés producidas en Estados Unidos. Eso es bueno y algunas tienen atractivo universal, pero cuando sales de Estados Unidos, la vasta mayoría del contenido que la gente quiere es local. Nosotros tenemos una estrategia diferente. Tenemos la visión de forjar el producto líder directo al consumidor, tomar todo el gran contenido que las televisoras han desarrollado a través de los años en sus mercados y sumarlo a nuestra oferta. Hemos visto el poder de esto en Estados Unidos. La razón por la que Hulu es el principal servicio SVOD agregador en Estados Unidos es porque desde el inicio, NBC y FOX, y eventualmente Disney, se reunieron y dijeron que deberían crear un servicio y poner sus contenidos en un solo lugar. Hemos analizado ese modelo y decidimos hacer lo mismo. Queremos ser líderes en SVOD local en todos los principales mercados de Europa.
Esta entrevista fue realizada previo a la pandemia del Covid-19. Actualmente, las compañías mediáticas están cambiando sus estrategias a raíz de los aplazamientos de producción. “Nuestra planeación esencial y productos a entregar están completos, y ahora se trasladarán para el próximo año”, señaló Discovery en un comunicado. “Continuaremos desarrollando nuestros productos y ofertas para atender a nuestros clientes y socios de mercadeo de la mejor forma en 2021”.
TV LATINA: ¿Qué marcas del portafolio de Discovery están teniendo el mejor desempeño y en qué territorios?
PERRETTE: Desde el principio, la compañía asumió sabiamente no suscribirse a un modelo único de negocio. Depende de los mercados y regiones. El panorama internacional es muy diverso para nosotros. Uno de nuestros canales de mejor desempeño a nivel mundial es Discovery Kids en Latinoamérica. Superamos a Disney, Nick y a todos los canales infantiles tradicionales en la región con nuestra marca Discovery Kids porque llegamos temprano. Hace más de 20 años, el equipo vio un espacio para lanzar un servicio infantil, por lo que ahora tenemos el servicio preescolar líder en América Latina. No tenemos ese canal en otro lugar. En Europa, algunas de nuestras televisoras están teniendo un excelente desempeño, tales como Nove en Italia, Quest y Quest Red en el Reino Unido. Eurosport también ha sido exitoso. Por el lado factual, TLC tuvo su mejor año internacionalmente el año pasado. Tuvimos un desempeño increíble con ID. Hemos lanzado Food Network y HGTV. Scripps no había invertido temprano a nivel internacional. Fue más difícil impulsar la distribución con su escala más pequeña. En los últimos 18 meses, hemos tenido lanzamientos o compromisos para presentar Food Network y HGTV a casi 150 millones de hogares a nivel internacional.
TV LATINA: De cara a los próximos 12 a 24 meses, ¿dónde visualiza oportunidades de crecimiento? El negocio internacional contribuye significativamente a los ingresos de Discovery.
PERRETTE: Representamos aproximadamente el 40 por ciento de la compañía. La adquisición de Scripps nos volvió a equilibrar. Estamos llegando al 50 por ciento y estamos en camino a ser una [división] más grande que la de Estados Unidos antes del acuerdo de Scripps. Somos un gran componente del grupo Discovery y continuamos siendo un fuerte impulsor de crecimiento para la empresa. Ese es nuestro objetivo continuo y vemos muchas oportunidades en todas estas áreas que hemos mencionado: En televisión abierta, paga y ciertamente en el segmento de servicios directos al consumidor.
