TV LATINA
Por Nathalie Jaspar
Tan sólo unos años atrás, el sector de medios y telecomunicaciones de América latina era el nuevo Dorado de los inversionistas. Un mercado emergente, con 550 millones de consumidores unidos por el mismo idioma, significaba poco menos que el paraíso para el desarrollo de la televisión paga, Internet y banda ancha. Un río de capital inundó la región. Se tiraron cables, se lanzaron satélites, se otorgaron licencias de televisión abierta y de telefonía, y se multiplicaron como conejos los canales de cable y satélite. Cientos de empresas de Internet lanzaron portales y tiendas virtuales, confiando capitalizar con los $3.000 millones que gastarían los latinoamericanos comprando en la Red. El hecho de que la mayoría de estos consumidores no tuvieran tarjeta de crédito fue considerado como un detalle de menor importancia.
Hoy en día, el espejismo del Dorado se ha esfumado y que la mayoría de la población no tiene tarjeta de crédito es tan sólo una de las muchas lecciones que se han aprendido o quizá simplemente recordado. Otra lección es que los altos retornos resultantes de invertir en América latina se deben a que existen riesgos como el de no tener retorno. Durante los últimos años, los factores de riesgo parecieron manifestarse al unísono para dar pruebas concretas de su existencia. Tras la apariencia de recuperación de la crisis brasileña en el 98, el real sufrió una devaluación con respecto al dólar de aproximadamente un 36 por ciento en 2001. Chile mostró cifras similares y en Venezuela la divisa norteamericana se disparó de 792 bolívares a 990 en unas pocas horas el pasado mes de febrero, tras el abandono del control de divisas. La recesión colombiana no ha dado muestras de mejoría, sumándose a ello el inicio de combates armados. Hasta México ha visto su economía perder velocidad en forma notable. Sin embargo, uno de los golpes más contundentes fue el del pasado mes de diciembre con el colapso de la economía argentina, uno de los países donde mayores esperanzas tenían puestas los inversionistas cinco años atrás.
Para las empresas de medios, las consecuencias parecen reproducirse tan rápidamente como sucedió antaño con los portales de Internet: los ingresos se han encogido por causa de la baja en la inversión publicitaria y el paro en el crecimiento de abonados a sistemas de televisión paga. Los costos de programación y equipos han aumentado por culpa de las devaluaciones, nuevos impuestos han surgido a diestra y siniestra, y conseguir capital se ha convertido en una labor particularmente difícil y costosa. Mientras que para las empresas pequeñas estas condiciones han resultado en el cierre o en la reducción de gran parte de su personal, para las grandes empresas multimedios la reestructuración y la reducción de costos son la orden del día.
En Brasil, “la devaluación [del real] y la baja en la inversión publicitaria han afectado los ingresos de todas las compañías brasileñas que cuentan con la publicidad como ingreso principal, incluyendo a Globo. Para encarar este desafío, Organizações Globo está en el proceso de reorganizar sus negocios y su estructura de capital, para así mantener y consolidar su posición líder”, comenta Mauro Molchansky, director ejecutivo de Globo Comunicações e Participações (Globopar), que incluye entre sus activos a TV Globo, O Globo, Globo.com, Sky y GloboCabo, entre muchos otros.
Globopar sufrió una baja en sus ingresos netos del 13,1 por ciento en los primeros nueve meses de 2001 en comparación con el 2000. En el caso específico de TV Globo, aunque la televisora sufrió una baja del 11,8 por ciento en ingresos netos para ese mismo periodo, sus resultados fueron mejores que los del sector televisivo en general, donde la inversión publicitaria declinó en un 13,3 por ciento. Esto se debe en gran parte a las grandes inversiones que ha realizado en contenidos, gracias a lo cual logró aumentar su participación de audiencia promedio del 49 por ciento al 51 por ciento en los primeros nueve meses de 2000 y de 2001 respectivamente. En horario estelar, la variación fue del 56 al 58 por ciento.
La empresa también ha capitalizado con su capacidad de producción, persiguiendo tenazmente una mayor presencia de sus productos en el exterior. Un ejemplo es el acuerdo con Telemundo en los Estados Unidos, donde dos de las cuatro telenovelas transmitidas en horario estelar son de Globo. Actualmente, está rodando una versión en español de Vale todo para este canal. “Dado nuestro probado liderazgo como productores de contenido, la empresa ve esta área como la de mayor potencial de crecimiento y desarrollo de nuevos negocios”, dice Molchansky.
Cuidado preventivo
Mayores ingresos para la televisora brasileña podría convertirse en una necesidad más urgente con la posible implementación de un impuesto del 25 por ciento a los ingresos publicitarios en la televisión y la radio. El impuesto ya fue aprobado en el estado de Espirito Santo, y hay temores de que se extienda al resto del país.
En cambio, el proceso de aprobación de otra legislación que permite la participación de hasta el 30 por ciento de empresas extranjeras en el área de medios (hasta ahora sólo individuos brasileños podían ser los propietarios) ha subido el ánimo de la industria. En un estudio reciente, IBOPE Inteligencia estimaba que esta apertura podría repercutir en una variación en la inversión publictaria del 1,7 por ciento del GPD brasileño de hoy a un 2,5 por ciento para el 2005.
Implementar estrategias que permitan obtener una mejor relación costo beneficio, manteniendo calidad de contenidos, es una tendencia compartida por el resto de las grandes empresas de medios. En México, donde las dos grandes empresas que controlan las cadenas de televisión abierta son ofertadas públicamente y deben contender con la presión de los mercados, estos esfuerzos han dado sus resultados. A pesar de la baja de la inversión publicitaria en México y su consecuente impacto en los ingresos de ambas empresas, las acciones de Grupo Televisa y TV Azteca se han mantenido en forma saludable, ganándose por ahora la confianza de los inversionistas. Televisa, por ejemplo, obtuvo una mejoría en los ratings de Standard & Poor’s. Ambas televisoras lograron una cuantiosa preventa publicitaria para este año ($1.140 millones en el caso de Televisa).
“Creo que ambas compañías están bien posicionadas: han cortado su estructura de costos de manera importante, previendo un año difícil en la publicidad, y enfocándose en mantener sus márgenes”, señala René Pimentel, analista de medios para América latina de Deutsche Bank.
Otro factor positivo ha sido la transparencia de la información financiera que ofrecen ambas compañías. “Las compañías mexicanas no sufren de ‘enronitis aguditis’”, comenta Michael Simpson, analista de Lehman Brothers, refiriéndose al escándalo contable de la empresa norteamericana Enron. “No se metieron con tanta ingeniería financiera y esos métodos contables extraños de ciertos conglomerados. Eso nunca llegó al sur del Río Grande”.
Estos resultados, no obstante, fueron logrados con grandes esfuerzos. Alfonso de Angoitia, VP ejecutivo de administración y finanzas de Grupo Televisa, comenta que “a pesar de estos tiempos difíciles, hemos logrado alcanzar las metas propuestas a los inversionistas. Nuestras reducciones en costos han balanceado la baja en ventas publicitarias, así como los aumentos salariales
y otros incrementos en costos”.
Un paso importante para Televisa fue el aumento de sus tarifas publicitarias en un 19 por ciento. Para Angoitia, esto es un punto crucial no sólo porque amortizó la caída del 20 por ciento en volumen de ventas, sino porque “cuando la economía mejore, los clientes utilizarán más el medio”
con su respectivo crecimiento en ingresos. Según los economistas, el mercado mexicano comenzará a repuntar para el 2003.
Aunque el sector de televisión abierta ha sido menos afectado que los de radio y revistas, Televisa se está concentrado en reforzar su programación para frenar posibles erosiones en sus ratings. Un ejemplo fue la asociación con Endemol para la creación de formatos y el estreno de Big Brother.
El contenido es rey
La decisión de reforzar su programación está más que justificada, dada la agresiva arremetida por parte de TV Azteca, que ha creado un incentivo muy tentador para su talento creativo: una participación en las ganancias de la programación. La meta: mayor control de costos y mejores contenidos. Este plan de TV Azteca “es estelar para controlar costos”, opina Simpson, de Lehman. “Crea un círculo virtual de ganancias compartidas que conduce a mejores ratings e ingresos”.
La producción de contenidos también juega un papel crítico en las estrategias de expansión de otras grandes empresas de medios. El Cisneros Group of Companies (CGC), por ejemplo, no sólo ha aumentado las horas producidas por sus activos de televisión, sino que las ha diversificado. A través de Venevision International en Miami, además de novelas, están produciendo talk shows y largometrajes de cine. Además, VVI está manejando parte de los derechos de la próxima Copa Mundia de fútbol, cuyos derechos para varios territiorios latinoamericanos pertencen a DirecTV Latin America. “Pensamos que con esto podemos promover mucho nuestra marca DirecTV, podemos promover mucho todos nuestros productos y, al final, podemos hacer buenos negocios y hacer mucho dinero”, explica Gustavo Cisneros, chairman y CEO de CGC.
VVI también llegó a un acuerdo con Admira (que agrupa a las empresas de medios de Telefónica de España) para la producción de contenidos. Admira, por su parte, cerró un acuerdo con The Walt Disney CompanyLatin America, creando Miravista, dedicada a la realización de largometrajes. “Queremos empezar a participar en conjunto con las compañías de producción más fuertes en Latinoamérica”, explica Ele Juárez, director general de alianzas estratégicas para Admira. “Uno de los temas más importantes para nosotros es Endemol. Hace un año no estaba en Latinoamérica. Este año ya tenemos programas en el aire como Big Brother, que ha sido un gran éxito en Brasil, acaba de empezar en México y en Argentina [lleva tres temporadas]”. Otro programa que Juárez planea promover en América latina es Operación triunfo, un programa de concursos creado por Gestmusic Endemol en España y que ha roto records de permanencia en el aire para TVE.
En su opinión, una de las fortalezas actuales para la inversión en contenidos la constituye la apertura de la audiencia a programación proveniente de otros países hispanohablantes. Las duras condiciones económicas han resultado en mayores índices de migración, y “esto está creando una población más móvil que la de hace cinco años, una población más receptiva. El acento y la cultura ya no son un problema. Siempre que se tenga una buena historia que contar, puede venir de España, América latina o el mercado hispano de los Estados Unidos”.
Y el mercado hispano de los Estados Unidos es el eslabón clave para la mayoría de los grandes conglomerados de medios. Los resultados del censo realizado en el 2000 finalmente parecen haber despertado el interés de anunciantes y de nuevos jugadores en la arena de los medios. Aunque la baja de la inversión publicitaria en el mercado alcanzó un ocho por ciento en el 2001, este porcentaje fue muy inferior a la baja en el angloparlante, de aproximadamente un 15 por ciento. Asimismo, esta inversión tan sólo suma unos $2.200 millones, una cifra que muchos consideran absurdamente pequeña dado que la población hispana gana un siete por ciento del ingreso neto del país. Se espera que el aumento en el número de canales en español actúe como un detonante para el crecimiento de la inversión publicitaria.
El año pasado, tanto CGC como Televisa llevaron a cabo negociaciones para fortalecer su relación con Univision, que lanzó Telefutura el pasado mes de enero. Televisa aumentó su participación del 6 al 15 por ciento y cerró un nuevo acuerdo para las licencias que obtiene por programación, válido hasta el 2017. Según este trato, la empresa recibiría un 3 por ciento sobre las ventas publicitarias en sus programas transmitidos por Univision y Galavisión en forma adicional al 9 por ciento que ya recibía, siempre que las ventas netas superen las del 2001. Televisa también recibirá un 12 por ciento de las ventas realizadas en Telefutura. Como punto de referencia, las licencias recibidas de Univision representaron unos $75,6 millones para el 2001.
Si bien algunos temían que el lanzamiento de Telefutura podría resultar en la canibalización de los ratings de Univision, según Ray Rodríguez, presidente y COO de la Univision Networks, un 69 por ciento de la audiencia del horario estelar de Telefutura provino de la audiencia de las cadenas angloparlantes, y tan sólo un ocho por ciento de Univision. Telefutura alcanzó una participación promedio de un diez por ciento en su primera semana al aire.
Por su parte, TV Azteca también ha decidido tratar de echar raíces en el mercado hispano de los Estados Unidos. Azteca America Network, que también debutó en enero, alcanza un 28 por ciento del mercado. Azteca adquirió participaciones en estaciones propiedad de Pappas Telecasting en California, Texas y Nevada. “Queríamos controlar nuestro destino, y eso no es algo que proveer programación te permite hacer”, comenta Luis Echarte, quien asumió la jefatura de Azteca America. La cadena proyecta alcanzar el 40 por ciento del mercado para finales de año. Su meta es atraer principalmente el interés de la población mexicana ofreciendo una dieta muy similar a la de sus canales hermanos en México. “Tenemos que seguir la audiencia, no cambiarla”, afirma Echarte.
Mientras que el flujo de recursos hacia el norte del Continente sigue tendencia ascendente, la corriente de capitales hacia el Sur se ha secado drásticamente, en gran parte por la debacle argentina. Sin embargo, para los inversionistas la crisis argentina tuvo mucho menos impacto que el Tequilazo mexicano del 95, en parte porque el mercado de acciones argentino es mucho más pequeño y porque en el área de rentas fijas, muchos prestamistas extranjeros habían pasado sus deudas a entes locales. “Argentina no agarró a nadie de sorpresa,” comenta Julio Zamora, estratega para América Latina de Morgan Stanley. “Como decía un gestor de fondos en una entrevista que leí recientemente: ‘el que no esperaba que le recortaran el cabello en Argentina, no estaba haciendo su trabajo’”.
Para las empresas locales, no obstante, la capacidad de mitigar el impacto de la crisis es algo que no está fácilmente al alcance de la mano. Además de que las infraestructuras fiscales y bancarias del país se hundieron, la incertidumbre ha empeorado el panorama. Tras una rápida sucesión de presidentes, el gobierno actual ha solicitado ayuda urgente al Fondo Monetario Internacional para obtener préstamos adicionales. Sin embargo, el FMI no ha dado una respuesta y ha congelado el restante de los fondos ya autorizados hasta contar con un análisis más profundo de las condiciones del país.
Otro temor es una mayor devaluación del peso, que tras su apertura a la fluctuación se mantuvo a dos pesos por dólar. En opinión de algunos, pudo haber llegado hasta a cinco pesos por dólar si no fuera por las limitaciones para sacar fondos de las cuentas bancarias. Antes de esta regulación impuesta en diciembre, $15 mil millones fueron sacados de los bancos argentinos entre julio y diciembre, causando estragos en el área financiera.
Todos estos factores se han convertido en un cóctel explosivo para la industria de la televisión. La disminución de la inversión publicitaria para este año se proyecta en un 30 por ciento, tras una reducción de cerca del 25 por ciento en el 2001. Sumando a esto la duplicación en los costos de programación importada como consecuencia de la devaluación, algunos canales están teniendo problemas para cumplir con sus compromisos.
Bajo estas condiciones, parece ser que de nuevo son la producción de contenidos y la creatividad las cartas bajo la manga. Según Martín Etchevers, vocero del Grupo Clarín propietario de Canal 13, Artear, así como de un número de publicaciones, empresas de Internet, y de la operadora de cable Multicanal la empresa planea utilizar su talento creativo para buscar nuevas oportunidades de negocios. “Debemos generar propuestas innovadoras que nos permitan ir encontrando nuevas participaciones de mercado”.
Una de las claves será el aumento en la cantidad de contenidos locales y su exportación al exterior. Entre las apuestas de la empresa están el lanzamiento de Son de Amores, un drama transmitido diariamente a las 9 p.m. con buenos resultados de audiencia, y el debut de la serie policial 099 Central.
Juárez, de Admira la empresa propietaria de la televisora Telefé y con una participación en Azul TV concuerda con que éste es un año en el que se producirá mucho del tipo bueno, bonito y barato. Admira, sin embargo, está planteando su salida de Azul TV para finales de año por razones legales.
Si la situación de las televisoras abiertas es crítica, la de la televisión paga no lo es menos. La Asociación Argentina de Televisión por Cable (ATVC) estima que los operadores perdieron un 20 por ciento de sus abonados entre los meses de diciembre y febrero. Asimismo, la ATVC calcula que tan sólo un 40 por ciento de los abonados está haciendo pagos completos. A estos estimados fatídicos se suma el hecho de que los operadores de mayor envergadura tienen el peso de deudas gigantescas. De más está decir que el acceso a fondos internacionales es una misión casi imposible.
El valor del abonado
Aunque Clarín refinanció parte de la deuda de Multicanal el año pasado para reducirla de $797 millones a $560 millones y esto le ha comprado un tiempo de calma, no le representa, sin embargo, una solución final. Clarín no está descartando la posibilidad, en el futuro, de vender su 4 por ciento de participación en DirecTV Latin America a los demás socios, cuando se dé la opción a finales de 2003.
Una deuda demasiado elevada es un problema compartido por otros operadores. Globo Cabo, en el vecino Brasil, debe varios cientos de millones de dólares y se rumorea que Globopar podría proceder a vender acciones para refinanciarla. La devaluación del real no ha ayudado a la situación y ha colocado a la empresa, en opinión de Simpson, de Lehman Brothers, en “un panorama de pago de deuda asfixiante”.
El que los operadores tengan deudas gigantescas no es un síntoma sólo latinoamericano. Operadores en Europa están atravesando situaciones similares. Robert Bennett, presidente y CEO de Liberty Media explica que “el problema es que alrededor del mundo, durante los últimos años, muchos negocios fueron perseguidos por grandes montos de capital. Como se les dio capital, comenzaron una ola de adquisiciones y adoptaron un comportamiento que no era necesariamente el más económico. Pero lo hicieron porque el dinero estaba ahí. Ahora las cosas han cambiado en forma radical”.
Bennett aconseja discernir entre el negocio en sí y su estructura de capital. “Son negocios que están OK, pero con estructuras de capital insostenibles”. Bennett comenta que la situación en Argentina, donde Liberty tiene participación en Cablevisión, es crítica; pero que sigue creyendo que, a largo plazo, es un mercado atractivo para el sector del cable. Liberty también controla dos operadores en Chile Metrópolis Intercom y VTR, pero Bennet opina que la situación en este país es menos seria.
Liberty también tiene una serie de activos en el área de canales de televisión paga: es propietaria de Pramer, uno de los mayores productores de señales en la región, y tiene una participación en Torneos y Competencias. Recientemente, la empresa combinó activos de Torneos con el servicio deportivo de de Fox International Networks en la región, y PSN, la señal deportiva de Hicks, Muse, Tate & Furst. “Estamos tratando de consolidar los derechos y la distribución en América latina. Es un negocio difícil, y poniéndolo todo junto pensamos que tendrá mucho más éxito,” dice Bennett.
El consecuente cierre de PSN, sin embargo, abre un nuevo capítulo en la historia del desarrollo de canales pago, dando pie a especulaciones en torno a que el temido proceso de “depuración” de la oferta de señales ha comenzado. Si se toma en cuenta que entre un 30 y un 50 por ciento de los ingresos de los canales dependían del mercado argentino, que en Brasil un impuesto sobre la programación importada aumentaría enormemente los costos de operación y que en México se está implementando un diez por ciento de impuestos sobre la televisión paga, no cabe duda de que el panorama no es muy alentador.
Pero la combinación de los activos de Fox, Liberty Media y Hicks Muse, también refleja una tendencia de agrupación y fusión de empresas para tratar de aumentar su valor y su presencia de marcado. En septiembre, la fusión entre El Sitio e Ibero-American Media Partners (donde tanto Hicks Muse como CGC tenían participación) produjo Claxson, un grupo con canales de televisión paga, radios y televisoras abiertas, entre otros activos. “Hicks Muse tenía todos estos activos de televisión paga y de radio como ‘private equity’. La fusión fue una forma de ponerlos en el mercado público de capitales”, destaca Simpson, de Lehman Brothers. Aunque se realice fusiones como éstas para obtener capital, el costo de llevarlas a cabo no es nada discreto. En el proceso de creación de Claxson, el costo incurrido se elevaba a unos $15 millones para finales de septiembre. Y un maná de capital no siempre es el resultado de las fusiones
Siendo el capital una necesidad innegable, las grandes empresas de medios siguen dirigiéndose al mercado internacional. A pesar de las posible devaluaciones, los costos de capital en los países latinoamericanos son demasiado elevados. Globo, por ejemplo, lleva dos años sin depender del mercado de préstamos brasileros.
Esto le da ventaja a ciertas compañías, ya que la competencia “no sólo comprende empresas de medios, pero también empresas telefónicas, las cuales pueden generar mucho más flujo de caja que una compañía tradicional de medios. Además, estas empresas tienen acceso a capital en sus propios países a un costo muy bajo”, dice Marluce Dias da Silva, directora general del grupo de televisión y entretenimiento para Globo.
Para Juárez, de Admira, el contar con el respaldo de una telefónica también tiene su precio: la toma de decisiones es muy lenta, y muchos ejecutivos del área de la ingeniería y finanzas están envueltos en el proceso.
Cómo balancear las necesidades de capital con la capacidad de producir contenidos de cada vez mayor calidad, será una de las claves para que tanto las grandes empresas de medios en Latinoamérica, como las no tan grandes puedan prosperar. Quizás el camino a recorrer para contar con una industria estable y provechosa resulte más largo de lo esperado, pero no necesariamente significa que hayamos seguido un camino equivocado, sino que las reglas de juego han cambiado.
Abril de 2002
@2002 WSN INC.
Ninguna parte de este artículo puede ser utilizada, reproducida o almacenada en medio alguno sin la autorización de TV Latina.
