Megamarcas

Han existido por décadas por supuesto. Warner Bros. tuvo Superman, Disney tuvo Mickey Mouse, y desde los inicios de la industria, las compañías mediáticas han explotado tales personajes en cine, televisión, tiras cómicas, caricaturas en periódicos, camisetas, loncheras y cualquier otro medio que se les ocurriera. Sólo que en aquel entonces no utilizaban la palabra “plataforma”.

 

Hoy en día, con la multiplicación de plataformas electrónicas, y con nuevas tecnologías emitiendo mensajes a la velocidad de un rayo alrededor del mundo, el ambiente para nutrir la explotación mediática se ha vuelto mucho más fértil. Entonces, en vez de explotar a un solo personaje, los creadores de contenido y distribuidores están manejando shows completos como megamarcas. Piense en American Idol o High School Musical.

 

De hecho, tan importante se han vuelto las marcas para el crecimiento de cualquier compañía grande de entretenimiento que BBC Worldwide les ha designado un término específico y ha fijado sus parámetros. “Les llamamos supermarcas”, dice Marcus Arthur, director general de marcas globales de la compañía. “Y las definimos desde dos puntos de vista, desde la óptica de negocios y desde la perspectiva del consumidor”.

 

En un análisis detallado de Arthur, aunque inclinado a BBC, dice que “desde el punto de vista del negocio, decimos que una supermarca deberá ser capaz de generar ingresos netos anuales de más de 50 millones de libras y deberá contribuir a una utilidad neta del al menos 15 al 20 por ciento. Además, debe tener escala en territorios principales, que son Estados Unidos, Australia, India, Canadá y el Reino Unido”.

 

Pero eso no es suficiente. “También deberán ser activos en estos territorios en más de un formato, quizá hasta en tres o cuatro formatos como revistas, televisión, digital, libros, y así sucesivamente”, agrega Arthur.

 

Luego viene la óptica del consumidor. “Decimos que queremos una supermarca que alcance a más de 10 millones de consumidores, y un 30 por ciento de familiaridad en el rastreo de marca en los mismos territorios principales. Y tenemos estrategias dentro de cada uno de esos territorios”, dice.

 

De acuerdo al cálculo de BBC Worldwide, dos de sus programas se ajustan a la definición de supermarca, según Arthur: Top Gear y Lonely Planet. “Los manejamos muy diferente de cómo operamos el resto del negocio”, comenta, destacando que el trato especial que se le da a esos programas. “La mayor parte de nuestro negocio se maneja en formatos, tales como ventas en televisión, canales o revistas”, explica Arthur, “pero para estas dos marcas, lo que se vuelve prioritario en nuestra toma de decisiones no es formato o territorio, sino la marca misma”.

 

¿Existe una fórmula que convierte un show en una supermarca? “Todo tiene que ver con contenido, de qué tan inteligentes y estructuradas sean las historias”, dice Steve Grieder, VP sénior de Nickelodeon International, que tiene un éxito improbable en sus manos basado en un show sobre una esponja. “Pero definitivamente hay un factor X involucrado porque, cuando miro a nuestra oferta, hay otros programas que realmente cumplían con todos los requisitos para ser una megamarca en cuanto a atracción esencial con la audiencia”, pero que nunca alcanzó ese nivel de popularidad.

 

Nickelodeon considera a SpongeBob SquarePants y Dora the Explorer dos de sus megamarcas, y “hay algo sobre esos shows que no puedo explicar más que tienen personajes y diferentes tipos de personas con los que los niños se identifican”, comenta Grieder. “SpongeBob tiene un optimismo que se asemeja a la manera en que las personas se ven a sí mismas, y atrae a los niños y sus familias, una esponja amarilla que camina campante por la vida”.

 

Grieder reconoce que Nickelodeon tenía que aprender sobre las megamarcas y de cómo sacarles provecho. “Hemos madurado mucho en los últimos 15 años”, dice. “Inicialmente no enorgullecía ser solamente productores de contenido televisivo. Pero aprendimos que si tienes una megamarca, un verdadero éxito de tu portafolio que está tomando fuerza, entonces tiene que ir a todos los puntos como DVD, libros ilustrados y así sucesivamente, porque lo que tu audiencia quiere es interactuar con ese contenido en todas las plataformas”.

 

Luego está Idol de FremantleMedia y 19 Entertainment. Nadie estaría en desacuerdo en que es una de las franquicias más populares del mundo, con versiones locales creadas en más de 40 países. Comenzó hace siete años en el Reino Unido como Pop Idol. ¿Qué lo convirtió en un éxito?

 

Aunque los shows de talento han existido desde los inicios de televisión, “había algo fresco y nuevo en la ejecución de Idol”, dice David Ellender, CEO de FremantleMedia Enterprises. “La esencia del programa es su simplicidad. No fue un éxito inmediato, pero creció rápidamente. Debido a su desempeño en el Reino Unido y con el programa licenciado en Estados Unidos, hubo rápidas adquisiciones en otros países, y realizamos lanzamientos graduales, con shows en India, Francia, Alemania, Australia, Brasil, Latinoamérica en general, Sudáfrica y Medio Oriente. Incluso, hay un Idol en Kazajstán”.

Idol en definitiva encaja como una propiedad que continúa cosechando éxito. No solamente el formato está licenciado alrededor del mundo, sino que además se vende el programa de Estados Unidos. “En el momento que tengas éxito con la versión local, puedes adquirir el show estadounidense”, dice Ellender. “American Idol ahora se vende a más de 100 mercados y se transmite 48 horas después que se presenta en Estados Unidos”. Las versiones locales también producen ingresos abundantes. “Lo mejor y peor de las audiencias son particularmente populares”, comenta.

 

Otros programas de FremantleMedia que pueden ser descritos como megamarcas incluyen el reality The X Factor y The Apprentice, shows de juego como The Price is Right y Family Feud, el show Baywatch y la franquicia de Got Talent.

 

En Endemol, los mega éxitos de alto perfil son Deal or No Deal y Big Brother, dice Richard Osman, director creativo de Endemol U.K. “Son muy diferentes. Brother es una marca global muy grande, pero Deal es quizá más fácil de explotar en plataformas diferentes porque cuenta con un juego, y tiene un mecanismo, así que se presta para muchas otras cosas”.

 

Osman agrega que “sin revelar nuestros secretos comerciales, Deal es nuestro show más grande, más importante y más explotado”.

 

Pero Deal comprueba que un mega éxito no necesariamente equivale a un show estandarizado en todos los mercados. “Lo hacemos diferente en cada territorio”, explica. “Por ejemplo, el que ves en Estados Unidos es diferente al que ves en el Reino Unido. El mecanismo del juego es el mismo pero la ejecución es diferente, tal como lo son el escenario y los horarios. Existen distintas sensibilidades en diferente territorios, le permitimos a cada región que haga su propia interpretación del programa”.

 

“Por eso es que se volvió un éxito”, continúa Osman. “Los italianos primero hicieron una versión diaria, luego el Reino Unido hizo su versión y de repente está en todo el mundo. Pero no somos estrictos en la manera en que lo tengas que hacer, o cómo debe verse, o qué clase de presentadores tienes que conseguir. Eso se lo dejamos a los territorios individualmente, y eso nos ha funcionado”.

 

¿Los productores de estas propiedades las conciben con ese éxito multiterritorial y multiplataforma? En el caso de Deal, la respuesta es “No. Absolutamente 100 por ciento no”, dice Osman. “Originalmente era el segmento final de un show de lotería danés. Ni siquiera lo reconocerías. El éxito multinacional era probablemente lo último que se pensaba. Pero al pasar el tiempo y luego de ver la versión italiana, dirías ‘espera un momento, aquí hay algo’ ”.

 

Sin embargo, Osman agrega que en retrospectiva de Deal, aunque Endemol no está concibiendo a los shows como éxitos globales, “una vez creamos una idea, no sólo estamos pensando si la podemos vender al Reino Unido, sino cómo podemos ofrecerlo para todos. Para los shows de concursos nos preguntamos ‘¿cuáles son las aplicaciones del juego y apuestas de esto?’ ¿Hacia dónde puede llegar? Se está volviendo más importante desarrollar un programa con potencial internacional y multiplataforma”.

 

Pero no hay una fórmula mágica. Las megamarcas se pueden desarrollar por diseño, crecimiento orgánico, o quizá buen instinto, o aprendizajes pasados”, comenta Ben Pyne, presidente de distribución global de Disney Media Networks, donde los programas con más oportunidades complementarias son Lost y Desperate Housewives. “Es una combinación. Si tuviéramos la fórmula exacta la envasaríamos”.

 

Dicho esto, una vez una propiedad se dispare, el trabajo duro, “planificación y coordinación inteligente de parte de las divisiones de negocios de Disney para que la extiendan en una megamarca multiplataforma. Esto en definitiva no sucede por accidente o de la noche a la mañana”.

 

La dinámica en la BBC es un poco distinta a la de una empresa mediática privada. BBC Worldwide, el brazo comercial de la televisora pública, se encarga de explotar y capitalizar los programas creados en la división sin fines de lucro.

 

“La BBC encarga programas sin el deseo o planes de explotarlos comercialmente”, explica Adam Waddell, director general de la marca Top Gear. “Nuestro trabajo entonces es desarrollar comercialmente a esos programas para que pueden escalar y convertirse en supermarcas”.

 

Waddell atribuye el éxito global del programa Top Gear al hecho de que es “el único programa de autos en el Reino Unido, posiblemente en el mundo que no depende de los anunciantes. Esto le ha dado libertad en cuanto a la reseña de autos. Tiene una gran integridad editorial y eso fue lo que hizo que la marca explotara en el Reino Unido”.

Top Gear comenzó en 1977 como un programa regional de BBC TV, luego se volvió nacional. “Empezamos a desarrollarlo comercialmente en 1993 cuando lanzamos la revista Top Gear”, dice Waddell. La publicación se convirtió rápidamente en la revista automotriz más vendida en el Reino Unido y actualmente se publica en más de 20 ediciones alrededor del mundo.

 

Otras extensiones de la marca incluye el sitio electrónico de Top Gear, la venta del show a otros territorios y el desarrollo del formato. Versiones del programa se lanzarán en Australia y Estados Unidos con NBC, y Waddell está en conversaciones con otras televisoras. Además, BBC Worldwide ha lanzado un canal de 24 horas, siete días a la semana de Top Gear en YouTube.

 

También existen licencias auxiliares. “Top Gear tiene negocios diversos en libros, juguetes y DVDs”, agrega Waddell. “Tenemos además a Top Gear Live, un show automotriz en vivo con los presentadores del programa”. El show se ha presentado en locales en el Reino Unido por varios años y Waddell comenta que próximamente se llevará a Sudáfrica, Nueva Zelanda, Australia y Hong Kong, entre otros mercados.

 

Otra marca principal de BBC Worldwide es el show preescolar In The Night Garden. “Es una propiedad enorme para nosotros internacionalmente”, dice Neil Ross Russell, director infantil de BBC Worldwide. “Hemos desarrollado la campaña de licencias y mercancías y se ha convertido en la licencia más grande el Reino Unido en su primer año. Ha sido muy exitosa para nosotros. Ya se encuentra en 22 países con más de 40 licencias distintas”.

 

Un éxito televisivo genera ingresos no sólo a través de las avenidas tradicionales de video: televisión abierta, cable y satélite, adquisiciones domésticas y ventas internacionales, derechos de formato, y DVD, sino que también entra en el campo más amplio de licencias auxiliares, que incluyen mercancías y licencias.

 

Joy Tashjian, presidenta de Joy Tashjian Marketing Group, empresa que desarrolla programas de mercancías y licencias, ha visto el negocio evolucionar del simple registro de marcas de shows infantiles y personajes, hasta las amplias licencias de programas televisivos en el horario estelar.

 

“Las grandes oportunidades de licencias solían estar en animación infantil, Disney, Cartoon Network y así sucesivamente”, dice Tashjian. “Ahora las cosas se han movido a los productos en el horario estelar. Los fabricantes lo ven como una gran oportunidad porque muchos televidentes lo ven al mismo tiempo”.

 

Parte del trabajo de Tashjian es maximizar la oportunidad de ingresos de sus clientes en la esfera de licencias. Ella cita a American Gladiators de NBC como ejemplo. “Podríamos fácilmente estar en negociaciones con un cliente para una figurín exclusivo, pero eso no descartaría la posibilidad de llevar el resto de la línea de figurines a otras tiendas. Al mismo tiempo, le podemos dar derechos exclusivos de las figuras a compañías como Toys “R” Us y todavía poder desarrollar un programa exclusivo con Wal-Mart para juego de tarjetas. Existen muchas oportunidades que se pueden aprovechar con las tiendas”.

 

Tal como NBC y otras cadenas, CBS tiene varios programas que van más allá de la pantalla, incluyendo éxitos mundiales como CSI y Survivor. “Estamos lanzando varias categorías”, dice Liz Kalodner, VP ejecutiva y gerente general de productos de consumo de CBS. Estas incluyen loterías, videojuegos, eventos en vivo y juegos en DVD. “Tenemos una exhibición de CSI en museos”, explica Kalodner. “La exhibición tiene tres escenas de un crimen y te asignan a una al azar. Te dan un sujetapapeles, tomas notas y luego te llevan a un laboratorio donde deberás resolver el crimen. Ha sido muy exitoso para niños de 8 años en adelante y para grupos escolares, y les enseña sobre la ciencia”.

 

Kalodner agrega que CBS también lanzó una “experiencia interactiva” en el parque temático de Six Flags Magic Mountain cerca de Los Ángeles, “donde la audiencia tendrá la oportunidad de resolver un crimen en escena”.

 

Algunas de las propiedades de Twentieth Century Fox se han convertido en grandes éxitos. The Simpsons es una de ellas. “Tenemos peluches de The Simpsons del Reino Unido que llegarán a Argentina”, dice Carl Lumbard, VP sénior y director general de licencias y mercancías para Europa y América latina.

 

“Una de las cosas principales en las que trabajo a nivel estratégico es cómo hacer llegar un producto de un lugar a otro”, explica. “Si lo hemos aprobado y la marca es fuerte y podemos ponerle el precio correcto, significa que será más rápido para nosotros comercializar y llenar los huecos en los nichos del producto más rápidamente que si tuviéramos que desarrollar el producto de cero a nivel [local]. Hay un beneficio para que las tiendas adquieran mayor inventario, y la eficiencia de no tener que hacer el mismo producto tres veces para distintas localidades”.

 

En ABC, uno de los éxitos multiplataformas más grandes es Lost. “Fuera de televisión y DVD, tiene mercancías derivadas, libros, un juego para computadora, un juego de mesa y una revista, entre otras cosas”, dice Pyne de Disney. “Lost se ha proliferado en el campo de nuevos medios. Tiene legiones de aficionados que quieren saber más, y juegos como find815.com, series original para nuevos medios como Lost: Missing Pieces, y podcasts, todos girando en torno al programa, le ha ayudado a desarrollarse en mucho más de lo que se ve en pantalla. Han contribuido a la mitología de la serie y han hecho que el programa sea más atrayente para el televidente”.

 

Una de las últimas plataformas que ha surgido como distribuidora y generadora de ingresos de contenido de mega marcas es la tecnología móvil. “Ya sea para padres de familia que quieren contenido en el carro donde hay niños o ya sea para tweens o adolescentes, estamos disponiendo nuestro contenido en móviles”, dice Grieder de Nickelodeon. “Pero depende del mercado, porque una experiencia en 2.5G no es lo mismo que en 3G. La experiencia de video móvil en Japón es distinta a como la es en Estados Unidos”.

 

Además de videos, los juegos son otra plataforma móvil. BBC Worldwide, por ejemplo, distribuye un juego basado en Top Gear, informa Waddell de BBC. Genera ingresos cuando los consumidores pagan para descargarlo a sus celulares.

Deal or No Deal de Endemol también ha tomado la ruta del juego móvil. En noviembre, EA Mobile, una unidad de Electronic Arts, lanzará el primer juego móvil basado en la franquicia.

 

Desarrollar megamarcas requiere de presupuestos grandes y recursos. “Es más fácil para una compañía como nosotros, con oficinas en muchos territorios, porque no es necesario incursionar en nuevos mercados uno por uno”, dice Osman de Endemol. “Si tenemos un show, podemos hacerlo llegar a otros territorios relativamente rápido y pueden ofrecerlo casi inmediatamente. No tenemos que esperar que un distribuidor salga con un formato y negociar los términos de un acuerdo. Tan pronto tengamos listo un primer episodio, una idea o una cinta de algo, inmediatamente podemos llamar 10 ó 20 territorios y decir, ¿qué les parece esto? ¿Es interesante para ustedes?”

 

Pyne de Disney coincide en que los recursos financieros hacen parte de convertir tales propiedades en megamarcas, “aunque no siempre son las catalizadores de la creatividad. Antes que nada estas propiedades brotan de contenido de calidad. Cuando tienes buen contenido combinado con la fuerza única de Disney en el crear y capitalizar en las marcas como una empresa integrada, puede ser una combinación ganadora, y las marcas pueden llegar a sobresalir en un mercado congestionado, alcanzando nuevos consumidores y trayendo valor para toda nuestra compañía”.

 

Ya que las megamarcas son capaces de incrementar las fortunas financieras de una empresa, los ejecutivos de televisión siempre andan buscando un nuevo show que pueda producir contribuciones derivadas casi ilimitadas para el balance corporativo.

 

Grieder de Nickelodeon cree que Ni Hao, Kai-lan, que se lanzó en Estados Unidos en febrero durante el Nuevo Año chino, podría convertirse en megamarca. El programa animado se enfoca en una familia china y la relación entre una niña y su abuelo.

 

“El currículo aquí se centra en controlar tus emociones y aprender a convivir con otros”, dice Grieder. “Los personajes tienen una amplia aceptación aun fuera del segmento de preescolares, [y llega] a tweens y adolescentes”.

 

Con más de 300 marcas en su portafolio, BBC Worldwide tiene su mirada puesta en Doctor Who y Dancing With the Stars como programas cuyas ganancias pueden incrementar, dice Arthur de BBC. “Estamos viendo cómo podemos extenderlos desde el punto de vista de las franquicias”.

 

Ellender de FremantleMedia cree que Merlin tiene ese potencial. La serie de acción en vivo mezclada con CGI transporta a los televidentes a la época del Rey Arturo y al mago que lleva el nombre del programa. Merlin fue creado y producido por Shine Group, compañía de Elisabeth Murdoch. FremantleMedia Enterprises tienen los derechos exclusivos de distribución, licencias y entretenimiento casero fuera del Reino Unido, donde el programa se emitirá por BBC One.

 

Endemol tiene esperanza en Golden Balls, un game show del Reino Unido. “Las personas no captan lo de los game shows de una vez, por lo que necesitan algo de tiempo con ellos”, comenta Osman. “Deal fue un poco lento para nosotros en cuanto a venderlo alrededor del mundo. Golden Balls es otro ejemplo. Ahora se encuentra en la cuarta temporada en el Reino Unido por ITV, y apenas lo estamos lanzando por todo el mundo, además de realizar episodios pilotos en varios territorios”.

 

El explotar megamarcas y las oportunidades multiplataforma no sólo tiene que ver con generar ingresos. También tiene que ver con la cultura y sinergia corporativa.

 

David Zaslav, presidente y CEO de Discovery Communications, cita a Deadliest Catch. “Es uno de los programas principales en el mundo para los hombres y lo hemos puesto en 173 países”, dice. “La manera antigua de pensar sería de poner Deadliest Catch en cable, vender publicidad y promoverlo. Ahora tratamos de pensar un poco más diferente. Uno, movemos el contenido por el mundo con mayor rapidez. Dos, lanzamos un videojuego de Deadliest Catch en Xbox. Tres, en dos años Deadliest Catch se podrá ver en televisión abierta en Estados Unidos. Estamos utilizando pedazos del programa en discovery.com, que ofrecemos en todo el mundo, o por el sitio HowStuffWorks.com [recientemente adquirido por Discovery] para informar más a los televidentes. Así que estamos tratando de ver nuestro contenido en 360, no sólo a nivel doméstico y mundial, pero de evaluar cómo podemos usar ese contenido para informar en todas las plataformas”, explica Zaslav.

 

“Nadie está en la mentalidad de sólo producir programas y ponerlos en televisión”, menciona Grieder de Nickelodeon. “El valor [viene de muchas fuentes] todas tienen que encajar”.

 

Y generar utilidad. “La explotación de multiplataformas hace parte de eso hoy en día”, dice Ellender de FremantleMedia. “Los márgenes de utilidad generados sólo por los programas en televisión han disminuido, el contenido es más difícil para producir, y las televisoras están siendo retadas porque no podrán financiar los programas debido a las bajas en publicidad. Buscamos cubrir algunos de esas carencias, si las hay. Estamos buscando utilidad”.