Television Over The Top

Hace 60 años, los cineastas en Hollywood estaban tan perturbados como actualmente se encuentran los jugadores de televisión abierta, cable y satélite. Su negocio declinaba y estaba desordenado, 5 mil teatros cerraron a medida que la audiencia de cine bajaba de 75 millones a 50 millones semanalmente durante un período de cinco años finalizando en 1951, y muchas compañías entraron en quiebra. El negocio del entretenimiento de repente comenzó a jugar con una nueva serie de reglas, mientras que los estudios, que una vez eran invencibles, y algunos intrépidos productores independientes, tuvieron que lidiar con una nueva tecnología y alternativa de tiempo libre llamada televisión.

 

Lo que se inició como curiosidad después de la Segunda Guerra Mundial, se convirtió en estándar para el consumidor en menos de una década: Un millón de televisores volaron de los estantes en almacenes en Estados Unidos en 1950, con el doble un año más tarde. ¿Cómo respondieron entonces los magnates del cine? Resistieron, protestaron y aprovecharon el nuevo e innovador medio para sus propios intereses, reinventando su contenido para permanecer competitivos y relevantes. Algunos fracasaron, pero muchos prosperaron, descubriendo eventualmente que coexistir e incluso entremezclar ambos negocios, tenía sentido creativo y económico.

 

Mucho ha cambiado desde los inicios de la televisión, cuando este medio innovador retó al grupo selecto del celuloide. El panorama actual del entretenimiento es mucho más variado en su oferta, consolidado en sus propietarios, global en su alcance y perspectiva, y despiadado contra aquellos que no puedan adaptarse rápidamente. Las audiencias y consumidores están mucho más inmersos que antes, en algunos casos durante más horas que las que duermen, pero también están, en gran parte debido a la tecnología digital, más fragmentados, inconstantes en sus gustos, e impacientes para ver e interactuar con lo que desean, cuando lo desean, y en cualquier aparato.

 

No es sorprendente que estén migrando a servicios donde la experiencia es agradable, fácil de acceder, operar y compartir, y económico. Al hacerlo, comienzan a cancelar sus suscripciones con proveedores multicanal tradicionales, ya sean de cable, satélite o telcos, a favor de lo que se denomina over-the-top on-demand, a través de televisores ­especialmente habilitados o conexiones a banda ancha en computadoras y otros aparatos.

 

Estos cortes o cancelaciones a suscripciones, que algunos llaman exagerados y que no tienen nada que ver con “cortar” nada, tienen preocupados a los expertos de medios. Para empeorar la situación, nadie sabe cuántos cambios ocurrirán en los hábitos del consumidor y para quién sería un problema o una oportunidad. Debido a que la percepción es realidad, habría razón para pensar que el streaming en Internet, tal como la llegada de televisión, cable, CDs, DVDs, VCRs, DVRs, Internet, HD, Blu-ray y Twitter, es un nuevo giro en el panorama global de medios.

 

Craig Moffett, analista de Sanford C. Bernstein, que sigue el desempeño de una gama de jugadores de medios y advierte sobre los obstáculos que surgen en el camino, ofrece la siguiente perspectiva sobre el fenómeno. “Las acciones en la bolsa son como historias. Lo mismo para el cable y satélite, donde las acciones aparentemente suben y bajan basados no en cambios en los ingresos y estimaciones de flujo en efectivo, sino en la noticia de que si Netflix representará o no, el fin de la televisión paga como la conocemos. Eso hace que pronosticar noticias sea tan importante como proyectar ganancias”, señaló en un reciente reporte.

 

“No diría que OTT sea necesariamente una gran amenaza, pero es un cambio significativo en la esfera del entretenimiento que debe formar parte del pensamiento de una compañía de cara al futuro”, explica Bill Carroll, VP y director de programación de Katz Television Group, que aconseja a estaciones de televisión sobre contenido y otros temas. La pregunta clave, dice Carroll, sigue siendo cómo generar ganancias con Internet, y cuáles son los beneficios en cuanto a la densidad publicitaria online. “Nadie tiene la respuesta, pero todos los protagonistas deben participar para encontrar la mejor fórmula para generar dinero en estas nuevas plataformas”, dice Carroll.

 

Blair Westlake, VP corporativo del grupo de medios y entretenimiento de Microsoft, quien trabajó 18 años en Universal antes de unirse al gigante de las computadoras, agregó, “los hábitos del consumidor son notoriamente difíciles de predecir. Fuimos testigos del declive en el negocio del DVD en sólo cinco años, cayendo de US$ 20 mil millones en ingresos al año a cerca de US$ 13 mil millones. Lo más relevante es que actualmente los consumidores online están optando por alquilar películas y series televisivas en lugar de comprarlas. El margen del alquiler electrónico (VOD transaccional de US$ 3 a US$ 6) es aproximadamente el 25 por ciento de lo que el propietario de contenido disfruta con transacciones de compra (ventas electrónicas de US$ 15 a US$ 17), unido al volumen de transacciones de alquiler que ni siquiera equivalen, mucho menos exceden, las ventas electrónicas y de discos, resulta en que los ingresos netos de los propietarios de contenido sufran. La tecnología le ha dado a los consumidores una opción atractiva y menos costosa de poder alquilar por una fracción del costo de compra, lo que funciona para la mayoría de la gente”.

 

Westlake aconseja que no olvidemos que los consumidores no son una entidad monolítica que hace todo igual. “Es cierto que a una pequeña cantidad le gustaría ver cintas que seleccionan ocasionalmente, y por ende, se convertirían en streamers exclusivos, pero no representan al típico o mayoría de los televidentes, que ahora sintoniza cinco horas y media al día”.

 

Considere las recientes cifras de SNL Kagan: Un modesto 4 por ciento de consumidores en Estados Unidos ha cancelado su ­suscripción a cable o satélite a favor de acceso directo a contenido a través de uno u otro servicio de streaming de video. Kagan estima que la sustitución multicanal mediante OTT crecerá de 2,5 millones de hogares a finales de 2010 a 12,1 millones de hogares al 2015.

 

“Los estimados de sustitución de OTT representa cerca del 10 por ciento de hogares en Estados Unidos en la proyección a cinco años”.

 

Otras entidades, incluyendo el Consumer Electronics Association (CEA), elevaron las estimaciones: CEA afirma que el 10 por ciento de suscriptores planeó desconectarse el año pasado. Una persona cautelosa señalaría que sería muy desconfiable tener en cuenta lo que dicen los consumidores que harían. Y sin embargo, no se puede negar un aumento en las cancelaciones, especialmente entre los consumidores jóvenes, que son más receptivos a los más recientes avances de medios.

 

Moffett de Sanford Bernstein, sugiere por ejemplo, que “cancelaciones a suscripciones” en realidad no serían una descripción adecuada: debería ser “nunca suscritos”, puesto que muchas de estas personas nunca tuvieron la necesidad o el dinero para pagar por una suscripción multicanal.

 

Desde su punto de vista, todos estos datos son ambiguos en que la motivación de agitar los números puede ser tanto un tema tecnológico o financiero, puesto que para muchas personas, Estados Unidos aún está en recesión, y muchos perdieron sus casas y probablemente sus suscripciones.

 

Otro estudio, publicado en la primavera pasada por J.D. Power & Associates, concluyó que, “las predicciones sobre la muerte del servicio de televisión por suscripción son claramente prematuras. Con 52 por ciento de los clientes reportando que todavía sintoniza programación regular cuando se emite, el modelo actual permanecerá viable durante los próximos dos a tres años, como mínimo”, escribió Frank Perazzini, director de investigación de telecomunicaciones de la compañía. Y en agosto pasado, la firma de investigación IHS aportó su opinión, señalando que el DVR, on-demand y otras formas de programación no li­neal representarán el 16 por ciento de la sintonía televisiva en Estados Unidos al 2015, un alza del 10 por ciento por encima del 2010, con el remanente compuesto por sintonía televisiva tradicional. En el Reino Unido, el consumo no lineal representará el 13 por ciento de la sintonía en 2015, un aumento del 8 por ciento comparado a 2010, seguido por otros países Europeos.

 

David Poltrack, chief research officer de CBS Corporation, ha sostenido durante algún tiempo que el uso del DVR, presente en un tercio de los hogares en Estados Unidos, es el que representa el verdadero desafío actualmente, debido a que la sintonía en diferido no ha sido completamente monetizado por los grandes jugadores de contenido porque los ratings no son los suficientemente extensivos.

 

Sin embargo, de mantenerse proyecciones como las de Kagan y otros, el declive en suscripciones podría convertirse en algo de que preocupare para las plataformas de distribución tradicional, dice Thomas Eagan, director general de investigación de patrimonio de medios de Collins Stewart.

 

El segmento de la población que quizá se vuelva un temprano adoptador son los cabezas de hogar solteras, generalmente jóvenes. Los hombres, en su mayoría, son esclavos a programación deportiva, y casi todos los juegos principales se pueden ver sólo a través de los distribuidores tradicionales y no jugadores en Internet. (Todas las principales ligas deportivas tienen contratos de largo plazo con las televisoras y cadenas de cable, por ende, los llamados irruptores tendrán poca oportunidad por el momento de quitarles los derechos a los medios tradicionales). Aún así, las jóvenes son un target publicitario muy deseado que po­drían estimular ingresos acelerados de dólares publicitarios en Internet. Actualmente, la publicidad asociada con la mayoría de los servicios “irruptores” como Netflix, Hulu, Amazon, etcétera, crece considerablemente, aunque desde una base minúscula.

 

Por otra parte, estos irruptores del statu quo no están necesariamente teniendo facilidad con el asunto. Según las encuestas de J.D. Power, sí tienen un puntaje por encima del promedio en satisfacción al consumidor, enfocados en seis puntos: variedad de videos provistos, facilidad de uso, costo del servicio, experiencia de atención al cliente, facturación y promociones. Pero están enfrentando arremetidas de todo tipo, incluyendo resistencia en alzas de precios por parte de sus consumidores, nuevos competidores que surgen cada semana, tarifas de licencias más altas por parte de los provee­dores de contenido, y su inhabilidad de ofrecer eventos en vivo, no sólo deportes, sino también finales de realities como American Idol, Survivor o Dancing with the Stars.

 

Durante el verano pasado, Netflix, por ejemplo, no llenó las expectativas de sus inversionistas al no generar los ingresos proyectados para el segundo trimestre. Esto causó que el valor de las acciones (que se había duplicado en el último año) fuera afectado. Reed Hastings, CEO de Netflix, dijo que aunque las acciones de la compañía fueron afectadas a finales de julio, se “sentía muy bien” sobre la decisión de aumentar los precios a los consumidores porque los ingresos adicionales permitiría a Netflix pagar costos de licencias más altos para ofrecer películas y series de televisión. El ejecutivo proyectó que el servicio, que registró 25 millones de suscriptores durante el segundo trimestre, podría llegar a los US$ 1 mil millones en ingresos para el cuarto trimestre.

 

Sin embargo, Netflix no ha permacecido estático con sus actividades. En el último año, la compañía ha cerrado una gama de acuerdos a través de América latina, incluyendo con Grupo Televisa, Caracol Televisión, y Telefe International, alcanzando además 43 países en la región, incluyendo Brasil y el Caribe. La empresa también selló convenios con Miramax y CBS Corporation con el fin de ofrecer películas de esos estudios en la región.

 

Pero tal como lo descubrió HBO hace 20 años, Netflix y otros semejantes, podrán caer en cuenta que sólo ser un plataforma más para el producto de terceros no es suficiente, especialmente cuando dichos terceros pueden agregar contenido por sí mismos. Al final de cuentas, tomó programación original de mucha calidad tipo Los Soprano y Sex and the City para transformar el servicio de cable de Time Warner en un servicio imprescindible. Por ende, la costosísima negociación para la exclusiva mundial de la serie televisiva titulada House of Cards, dirigida por el cineasta David Fincher, es, si todo sale favorablemente, una precursora de encargos originales que llegarían a Netflix.

 

En cuanto a Hulu, el otro pionero del espacio streaming, sus propietarios NBC, ABC y FOX, todavía intentan deshacerse de él, supuestamente porque es un dolor de cabeza administrativo que los tres no pueden manejar y porque su valor todavía es incierto. Sí es rentable, pero a duras penas. A finales de julio pasado, FOX decidió cambiar la manera en que los espectadores accedían a los episodios de programas exitosos como Glee y Family Guy online, extendiendo el período de espera a ocho días exceptuando a aquellos que se suscribieran a un distribuidor de video participante y autenticado (donde tendrían acceso al día siguiente).

 

Se decía que ABC también jugaba con una táctica de retraso similar, lo que confundiría aún más a los consumidores, quienes dicen que los precios e inventario de Hulu son frustrantemente ilógicos. (El servicio, que tiene cuatro años, ofrece algunos capítulos gratuitamente y otros por un precio; algunos están disponibles 24 horas después de la emisión, otros una semana más tarde o ni siquiera).

 

Hulu también vio la lógica de asumir la producción original, revelando durante comienzos de agosto pasado su primera serie de ficción de formato largo titulada A Day in the Life, del cineas­ta Morgan Spurlock.

 

Entre tanto, otros presuntos irruptores, Amazon, Apple, Blockbuster y Google, se han turnado en poner presión a Hulu, pero continúan refinando, expandiendo o actualizando sus propios servicios de video en tiempo real. Google TV, por ejemplo, se está enfocando en forjar y producir su propio contenido profesional para Internet en lugar de sólo depender de catálogos de terceros.

 

Parece que los estudios de Hollywood tienen un as bajo la manga, o tal como comenta un experto, “tienen sus cabezas en las nubes”. Muchos de ellos están trabajando en algo que se llama Ultraviolet, que según dicen algunos, sería una ­bóveda de derechos virtual para acceder a través de computadoras.

 

“Considérelo como el equivalente digital de una librería de DVD, a la cual los consumidores podrán acceder tan fácil como encender el televisor”, explica un veterano de estudios cercano a las negociaciones. Adquirir una película online le permitiría a los consumidores el derecho de verla en tiempo real desde la nube a cualquier dispositivo que deseen, teléfono móvil, tabletas, PC, consola de videojuegos o un televisor conectado a Internet.