El dominio que tenía el producto Hollywoodense de cine y televisión en el mercado internacional ya es algo del pasado. En los últimos 10 años, varias compañías han ido más allá en el negocio tradicional de sindicación internacional y los ejecutivos innovadores se han adaptado a un panorama mediático cambiante con nuevas formas de pensar y nuevos modelos.
Lo más obvio es que una nueva estrategia de producción ha cambiado la naturaleza de negocio internacional de la distribución en la última década. Los cambios han ocurrido dentro del marco de programación con guión y en especial, la factual. Varias de estas empresas son relativamente nuevas y han surgido como líderes en el mercado en televisión internacional moviéndose con agilidad, generando cambios que han obligado a otras compañías a aumentar sus estándares.
Los estudios principales de Hollywood que dominaron el negocio internacional se originaron de estudios creados en la primera parte del siglo pasado. Endemol, que fue pionero en el reality y ahora produce programas exitosos en una decena de países, fue creado en Holanda hace apenas 15 años. Y aunque BBC ha existido desde los inicios de la televisión, su brazo comercial BBC Worldwide nació en su estado de liderazgo tan recientemente como 1995. Algunos de los formatos distribuidos por FremantleMedia, tal como The Price Is Right (parte de la oferta antigua de Goodson/Todman), han estado al aire por más de 50 años, pero el revolucionario programa de talento Idols se lanzó en el Reino Unido en 2001 (y ha llegado a más de 40 países). Hace ocho años, FremantleMedia Enterprises (FME) tenía 10 vendedores en Londres, uno en Nueva York y ocho agentes de ventas. Hoy en día tiene oficinas de ventas regionales en Londres, Nueva York, Los Ángeles, Sydney, Berlín, Singapur, Madrid y Miami, y el grupo de FremantleMedia tiene 22 oficinas de producción.
GRANDES MOVIMIENTOS
La expansión de la producción global ha tenido un efecto creativo en Hollywood. “Los ha vuelto más abiertos, juntos con las televisoras en Estados Unidos, al material que proviene del extranjero”, dice Tony Cohen, CEO de FremantleMedia. “Vemos que muchos de los principales ejecutivos de televisión vienen a lugares como Londres semanas antes de MIPTV y MIPCOM para ver lo que está generando el mercado local, puesto que el material es muy fuerte y particularmente porque el mercado en el Reino Unido es el exportador líder de entretenimiento y realities”. El ejecutivo agrega: “Les ha abierto los ojos a las posibilidades, pero creo que también los ha intrigado y abierto el apetito en cuanto al potencial que habría si operaran localmente en mercados alrededor de Europa. Se necesita credibilidad y relaciones, tal como lo harías en Estados Unidos para tener un negocio realmente fuerte”.
Michael Lynton, chairman y CEO de Sony Pictures Entertainment, un estudio con producciones locales significativas alrededor del mundo, ha mencionado sus planes de continuar moviéndose en esa dirección. “En cuanto a producción televisiva en idioma local, quizás hemos sido los más exitosos de todos los estudios en Estados Unidos”, comentó a TV Latina en 2007. “Creo que todavía queda mucho por recorrer, al considerar el trabajo que han realizado compañías como FremantleMedia y Endemol. Tenemos que involucrarnos más en el negocio del formato porque ahí es donde realmente está el dinero”.
Ahora los obstáculos para tal estrategia es probablemente financiera. “Hicimos las cosas oportunamente”, comenta Paul Römer, director global de programación de Endemol. “Adquirimos productores cuando era asequible para que pudiéramos crear nuestra empresa internacional, y más importante aún, teníamos el combustible. Teníamos muchos formatos en varios países. Necesitas mucho dinero y tiempo. En el mundo de hoy, no creo que sea posible volver a hacer lo que hicimos en el futuro inmediato”.
Las fuerzas existentes en la televisión internacional se reflejan en los ratings. Hay menos series de ficción importadas, con la excepción notable de la franquicia de CSI y unos cuantos dramas como 24, House, Lost, Desperate Housewives y Grey’s Anatomy.
En su lugar, nuevos tipos de programación internacional han llegado a la cima. Strictly Come Dancing de BBC Worldwide se ubicó entre los 10 programas principales en 17 mercados en 2007. Incluso, es un éxito en territorio hollywoodense. Los episodios de la versión estadounidense Dancing with the Stars por ABC se posicionó en el tercer y cuarto lugar en el top 10 de ratings en 2008, de acuerdo a Nielsen Media Research. El éxito también inspira la imitación, claro está. Dancing on Ice (lanzado en 2006) de ITV ha logrado buenos ratings en varios mercados. En América latina, su show similar titulado Bailando por un sueño, desarrollado por Televisa de México, ha tenido éxito notable.
De la misma manera, episodios de American Idol de FremantleMedia por FOX (que está basado en el formato británico Idols) fueron primero y segundo en el top 10 de ratings en 2008, y la temporada actual también está cosechando buena sintonía para la cadena.
Big Brother de Endemol, que prácticamente creó el reality, el nuevo género más importante de la última década, ahora es un gran éxito en América latina, llegando cerca del rating más alto en Argentina, Brasil y Uruguay.
Lo que tienen en común estos programas es que son formatos producidos localmente. “Nuestro competidor más grande, por muy bueno que sea, no es Warner Bros.”, dice Mark Kaner, presidente de Twentieth Century Fox Television Distribution. “Nuestro competidor más grande es la programación local”.
LA REVOLUCIÓN DEL CABLE
La transformación masiva del negocio de la televisión en los últimos 20 años no sólo se debe a la producción local. La explosión global de plataformas de cable cambió completamente el panorama mediático.
En Estados Unidos, la evolución de cadenas de cable permitió que llegara la “era dorada” de programación. Formalmente relegado a ofrecer repeticiones, estos canales ahora son muy rentables, y sus franjas están llenas con series galardonadas que usualmente tienen más carácter y distintivo que lo que se transmite en televisión abierta.
La revolución del cable comenzó en HBO cuando se transformó de una plataforma que presentaba películas sin comerciales a la potencia industrial que es hoy, ofreciendo no sólo películas, sino también series originales, documentales y programación deportiva y especiales. “Si pienso en 20 años atrás, la oferta satelital se inventó en HBO”, dice Jeffrey Bewkes, chairman y CEO de Time Warner. “La programación original en cable fue inventada en HBO. Los canales multicine se inventaron en HBO. Video por demanda se lanzó y se inventó en HBO. Y me encanta que HBO continúa con esta tradición de innovación en banda ancha”.
FOX HACIA EL SIGLO 21
Las series de cable originales tienen demanda por parte de las televisoras alrededor del mundo, especialmente en Europa, donde los canales buscan un show bien hecho que sea osado. La revolución del cable también se puede ver en otras partes del mundo. La proliferación de canales temáticos en Europa, Asia y América latina le está ofreciendo a los televidentes una amplia oferta y un reto significativo al statu quo terrestre.
Como el ejecutivo encargado de Fox International Channels Italy, Emiliano Calemzuk estuvo en el centro de la revolución italiana de televisión cuando, hace un par de años, Peter Chernin (presidente y COO saliente de News Corporation) le pidió que regresara a Estados Unidos para liderar Fox Television Studios. Ahora, Calemzuk está desarrollando un estudio para el siglo 21.
“Cuando se piensa sobre cómo ser global, las lecciones de 10 años como televisora internacional resultaron útiles”, dice Calemzuk. “Fue muy difícil asegurar series americanas muy buenas. Y si los tres o cuatro primeros episodios no obtenían buenos ratings, la serie se cancelaba en Estados Unidos, y hubieras invertido mucho dinero y tiempo en la grilla y quedabas sin nada. Sentí que esas insuficiencias del mercado tenían que ser corregidas, y teníamos ventaja sobre cómo enfrentarlas, puesto que somos un grupo pequeño pero diverso provenientes de diferentes países”.
En una iniciativa que generó cambios, Fox Television Studios creó un nuevo modelo financiero para producir series. “Dijimos, ‘¿por qué no adquirimos buenos guiones de buenos show runners, trabajamos con escritores americanos, actores y directores y en lugar de ofrecerlos a las cadenas en Estados Unidos, propongámoslos a un consorcio de cadenas internacionales primero’?”, comenta Calemzuk. “Así que decidimos producir tres programas creyendo que sólo financiaríamos uno sólo, ¡pero en cuatro meses nos financiaron tres!”. Entre ellos se encuentra Mental, una coproducción con Fox International Channels que ha sido adquirida por FOX en Estados Unidos.
ESPÍRITU INDEPENDIENTE
La evolución en el mundo del cable también creó oportunidades para productores y distribuidores independientes. El ejemplo más obvio es Lionsgate, que hoy produce varias series aclamadas para el horario estelar. Estas series, incluyendo Weeds y Mad Men, han impresionado a los compradores a nivel mundial, brindándoles una alternativa a los estudios principales. Claro está, los grandes estudios de Hollywood continúan proveyendo una cantidad impresionante de series de calidad, tanto para cable como televisión abierta, pero el éxito tremendo de Mad Men ha dejado en claro que hay un nuevo jugador, y abre las puertas a nuevos entrantes en la producción de series televisivas en el horario estelar.
Hace algunos años, Lionsgate vendía películas al negocio de la televisión, pero no estaba vendiendo su propio producto internacionalmente, usando en su lugar intermediarios. Esa estrategia cambió con la llegada de Craig Cegielski, actual VP ejecutivo de programación y ventas para televisión internacional, quien lanzó el negocio mundial de sindicación de Lionsgate desde un inicio. Los primeros programas fueron la comedia de media hora Weeds de la plataforma paga Showtime, y el drama de una hora Wildfire del canal de cable ABC Family.
“No había un conocimiento de marca internacional”, dice Cegielski. “Opté por no liderar con el producto. El producto habla por sí mismo y no tuve mucho producto en ese entonces. Lideraba con la empresa, que tiene una historia fantástica. [co-chairman y CEO] Jon Feltheimer aumentó los ingresos anuales de Lionsgate de US$ 184 millones en 2000 a aproximadamente US$ 1,2 mil millones en 2008. Ha logrado esto con responsabilidad y prudencia, y la misma disciplina aplica en lo creativo. Le ofrecemos a alguien como Matt Weiner [creador de Mad Men, quien firmó un contrato por dos años con la empresa en enero] los recursos para realizar programas que quieran producir. Nuestra estrategia fue la de adoptar nuestro contenido e impulsar la marca”.
La estrategia de venta de Lionsgate ha roto con la tradición hollywoodense al no depender de pilotos. “Llegamos al mercado vendiendo series en lugar de pilotos, tal como lo hacen los estudios principales, y nuestro mensaje de marca es que vendemos series, no pilotos”, comenta Cegielski. “Lo que vendemos se puede programar. No están comprando algo que cuando llegue a sus territorios probablemente ya haya sido cancelado, así que lo promocionan y obtienen unos cuantos episodios y es todo. Nuestro mensaje en cada L.A. Screenings es que lo que ves es lo que obtendrás. No será una serie cancelada”.
CAMBIOS RÁPIDOS
Un hecho fundamental en el mercado mundial actual es la velocidad más rápida de las comunicaciones. Las noticias de un éxito en un país que parezca exportable ahora viaja a la velocidad de la luz internacionalmente.
Cuatro o cinco semanas después que se lanzó Big Brother en Holanda, Endemol empezó a recibir solicitudes para el programa, primero de Alemania (RTL), luego España y Portugal y después de Estados Unidos. “Luego de estar al aire en Estados Unidos, explotó por todo el mundo”, dice Römer, que fue el primer productor ejecutivo de la serie original en Holanda y el que produjo la primera versión americana.
Big Brother surgió de una lluvia de ideas en 1997. “Sentimos que era algo especial, pero no teníamos idea de que se convertiría en el agente de cambios de tendencias que hoy vemos”, dice Römer. “Fue un proyecto muy grande y uno bastante costoso para el mercado holandés, casi imposible de vender, pero tras dos años de desarrollo, finalmente lo ubicamos en Veronica (parte del RTL Group). Empezó lento durante unas semanas, pero después que tuvimos el primer desalojo y la primera historia de amor, se convirtió en un gran éxito”.
Uno de los factores de éxito de Big Brother fue el declive en ratings de programación dramática. “Durante ese tiempo hubo un debate en la sociedad sobre la privacidad con la idea del webcam surgiendo con fuerza”, dice Römer. “En cuanto al mercado de la televisión, la programación con guión se estaba volviendo menos exitosa. Era tiempo para algo nuevo. Big Brother no tenía guión, pero todavía era como una novela con una historia en la que podías seguir a los personajes”.
En este mundo televisivo de rápido movimiento, Strictly Come Dancing fue de una generación futura, seguido por el éxito del reality-TV y programas como Pop Idol (la inspiración para la franquicia Idols de FremantleMedia). “Era un poco diferente al tipo de shows grandes que había en el momento”, dice Colin Jarvis, director de formatos internacionales de BBC Worldwide. “Pensamos que quizá el mercado podía usar algo menos conflictivo y que podíamos tener algo de entretenimiento light”.
El pensar en un franquicia programática como una marca extensible es parte de la perspectiva que cambia tendencias, y la longevidad es un tema clave en las ventas televisivas. Cada distribuidor quiere un programa que tenga alcance. Pero hoy el mercado se mueve más rápido. Entonces, en lugar de mirar el volumen sólo en términos de tratar de extender el número de temporadas, el énfasis de BBC Worldwide también está en maximizar el volumen dentro de cada temporada, motivando a las televisoras a presentar programación relacionada al detrás de escenas para que la marca esté al aire varias noches por semana. En el caso de la franquicia de Dancing, también hay oportunidades de CD y DVD.
Similarmente, FremantleMedia tiene una estrategia global que asegura que cada show se trata como marca en cuanto al lanzamiento global, extensión de marca y auspicios.
David Ellender, CEO de FremantleMedia Enterprises agrega, “en [la empresa] estamos tratando de alinear nuestros negocios de distribución, entretenimiento casero y productos de consumo a nivel regional, así que no sólo están trabajando en ingresos, pero se está pensando más estratégicamente en el valor en cadena que tiene un contenido. Así que se genera un pensamiento estratégico más regional sobre el contenido y cómo debe ser lanzado a través de la televisión, entretenimiento casero, y si hay derechos auxiliares, tratas de resolver toda la cadena de valor que tiene”.
Esta estrategia ha transformado la posición de FremantleMedia. “Cuando tratas con múltiples partes de [la compañía] con la que deben interactuar una televisora, no se nos mira como una identidad que sólo busca extraer ingresos, sino que también somos sus socios de producción o socios en otras áreas”, continúa Ellender. “Para The Biggest Loser en Australia, por ejemplo, también supervisamos el sitio electrónico y todos los DVDs y libros. Tenemos un suplemento de pérdida de peso para las tiendas y estamos representando la televisora en eso. Estamos generando ingresos para la televisora así como también recibimos ingresos de ellos cuando producimos el programa”.
CONTROLANDO SUS DESTINOS
BBC Worldwide tuvo éxito con The Weakest Link, que estuvo en 80 territorios durante su cúspide. Pero eso fue siempre licenciado. Jarvis explica, “Lo que es diferente de Strictly Come Dancing es que nos hemos expandido más allá del negocio de las licencias para realizar la producción alrededor del mundo. Este es un punto estratégico. Cuando sólo tienes licencias, realmente no tienes control. Pero al producirlo, sí lo tienes, y puedes controlar la marca. Así que, por ejemplo, hemos tenido televisoras que han querido realizar 20 episodios por temporada o vender tazas de té con la marca de Dancing, y no hemos querido hacer eso porque puede diluir la marca”.
BBC Worldwide ahora maneja básicamente dos operaciones de la franquicia. Una es para los países donde producen las versiones locales y la otra es para las licencias. El programa ha sido vendido a más de 30 televisoras.
FremantleMedia, que produce programación local original, con su división de drama que apoya producción dramática en 12 territorios, así como versiones locales en sus formatos televisivos internacionales, ha tenido el enfoque de explotar cada programa completamente dentro de cada mercado y no está satisfecho con sólo realizar la venta. “Aún en esos países donde FremantleMedia no produce, estamos licenciando contenido a terceros, no siempre, pero hemos logrado lanzar el formato y la lata en la misma plataforma o dentro del mismo grupo televisivo”, dice Ellender.
Endemol ahora tiene productoras en 25 países y producen las versiones locales para las televisoras que adquieren Big Brother. Endemol sólo vende las licencias a las televisoras para que produzcan sus propias versiones en países donde no tiene una empresa productora.
GRANDES HERMANOS, GRANDES SOCIOS
En otros países, Endemol vendió el formato a una televisora y comenzó su propio negocio, por ejemplo, vendiendo a CBS y al mismo tiempo lanzando Endemol en Estados Unidos. En varios mercados no hay asociaciones de producción con socios titanes como Rede Globo en Brasil (fundado en 2001) y Televisa en México (2002). América latina se ha convertido en una región clave para Endemol. Ahora tiene un formato de telenovela con Los exitosos Pells, un éxito por Telefe en Argentina. La idea es emular el éxito de Yo soy Betty, la fea, telenovela de RCN de Colombia que ha sido un fenómeno global.
Römer dice, “una de nuestras fortalezas más grandes es que tenemos una fuerte red de empresas y si tenemos algo que funciona en un país, podemos hacer llegar esa idea a gerentes televisivos de todo el mundo. Wipeout tuvo buena acogida en Estados Unidos como programa de verano. Pudimos venderlo en 18 países antes de que tuviera una franja por ABC en Estados Unidos”.
Endemol ha tomado el concepto de producir localmente para el mercado internacional y lo ha llevado un paso más allá produciendo programas locales en un solo lugar. Wipeout es un ejemplo. Cuesta mucho producir el programa. Endemol construyó un arreglo de producción en Argentina. Los anfitriones y participantes llegan de todas partes del mundo y Endemol Argentina hace toda la producción. La mayoría de los países se llevan 10 episodios. Se quedan en Argentina por dos o tres semanas y se llevan las cintas. Endemol utilizó el mismo modelo para Fear Factor con dos instalaciones principales en Sudáfrica y Argentina.
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