TV LATINA
Por Nathalie Jaspar
Todos aquellos que forman parte de la industria de medios en América latina siempre han sabido que la región tiene sus ciclos: la economía de un país mejora y la del otro empeora. Sin embargo, los desafíos que presentó en su totalidad la región latinoamericana durante el año pasado han dejado a muchos sin aliento y, por qué no, recordando aquel poema de César Vallejo “Hay golpes en la vida”. Pero a diferencia de Vallejo, y de aquellos que tienen el chance de regodearse en sus problemas, las empresas de medios latinoamericanas han tenido que dejar atrás este tipo de reflexiones para, en el plazo más corto posible, comenzar a reestructurar sus operaciones a fin de sobrevivir la embestida de factores adversos como devaluaciones, falta de capital, deudas pendientes e inestabilidad política.
Más, aún cuando todo parece haber ido en contra del negocio (en muchos casos hasta el Mundial de Fútbol y sus costos), muchas compañías están emergiendo, si bien más esbeltas, con un cierto grado de solidez reconfortante. Tanto Grupo Televisa como TV Azteca han mantenido y hasta mejorado sus márgenes de utilidad, a pesar de una devaluación del 12 por ciento del peso mexicano registrada en el 2002, y del estancamiento de la inversión publicitaria. Claxson, tras renegociar los bonos de Imagen Satelital y su acuerdo con Playboy Enterprises, ha comenzado el 2003 con buen pie.
Otras empresas siguen batallando, pero han comenzado a implementar estrategias que las han puesto en el camino de poder solucionar sus condiciones precarias. Globopar conglomerado que agrupa sistemas de cable y satélite, producción de contenidos para televisión paga, Internet, editoriales e imprentas está negociando en forma activa para buscar una salida viable a sus crisis de efectivo, y DirecTV ha buscado el apoyo de AlixPartners una firma especializada en restructuraciones que también está asistiendo a clientes de la talla de WorldCom y K-Mart en los Estados Unidos para enderezar el balance de sus operaciones de DTH en la región.
Mercados inexplorados
“Creo que las empresas se van a medir por el flujo de efectivo que generen”, destaca Carlos Hesles Flores, director coporativo de finanzas para TV Azteca. “Creo que ésa es la regla del juego”. Y concentrarse en la generación de flujo de efectivos es una estrategia que, sin duda alguna, le ha dado resultados a TV Azteca. La empresa registró un aumento del 12 por ciento en sus márgenes de utilidad en el segundo trimestre del año 2002 (sin calcular los gastos resultantes del Mundial), un índice que se mantuvo en los últimos dos trimestres del año. Aunque “el crecimiento de la torta publicitaria se mantuvo, TV Azteca adoptó varias estrategias. La primera que nos ayudó fue [la de trasmitir] el Mundial de Fútbol en el primer semestre. La segunda, es que hubo una estrategia hacia los mercados locales, para desarrollar las ventas” en este segmento, explica Hesles Flores.
TV Azteca logró un crecimiento de un 20 por ciento en ventas locales en México, que actualmente se sitúan en aproximadamente un 18 por ciento del total de las ventas publicitarias. “En México, nuestras ventas en el mercado local representaron un 18 por ciento del total, cuando en los Estados Unidos representaron cerca de un 50 por ciento”.
Otra de las áreas que la compañía está analizando con más cuidado que nunca es la de programación. Si bien TV Azteca invierte unos $200 millones en producción, los programas se diseñan de acuerdo a la demanda y la estacionalidad. “Tenemos una rentabilidad mínima por programa”, dice Hesles Flores. “Tenemos que adecuar lo que se va a invertir con lo que se va a vender. Eso nos permite mantener los márgenes. Los gastos son los estrictamente necesarios”. Los resultados se dejaron ver con el éxito de La academia, un formato que gracias a sus altos niveles de ratings contribuyó positivamente en la facturación del segundo semestre del año.
Los márgenes de utilidad de Grupo Televisa también fueron prósperos. En el tercer trimestre del 2002, la empresa anunció un 10,2 por ciento de crecimiento en su utilidad y un 29 por ciento de crecimiento en su flujo de efectivo de operación, en comparación con ese mismo período en el año 2001. Esto se logró a pesar de que las ventas bajaron en un 0,4 por ciento gracias a cuidadosos ajustes presupuestarios. Durante ese tercer trimestre, Televisa obtuvo una participación de 73,7 por ciento de la audiencia mexicana, transmitiendo el 89 por ciento de los 200 programas de mayor popularidad.
Para este año, las perspectivas con respecto al mercado mexicano son mixtas. Los analistas proyectan entre $20 y $25 millones en inversión publicitaria adicional por las elecciones políticas, un hecho que, en opinión de Hesles Flores compensará los ingresos por motivo del Mundial. Pero con respecto al crecimiento de la inversión publicitaria en general, los analistas más optimistas proyectan un 5 por ciento, mientras que los más pesismistas han expresado que será nulo.
No obstante, los ajustes requeridos por las compañías que operan en México no han sido tan severos como los de las que se desenvuelven en mercados como Argentina, Brasil o, más recientemente, Venezuela.
En Brasil, la rápida devaluación del real combinada con la debilidad previa del mercado local y del mercado de capitales ha resultado en una fuerte crisis de liquidez en empresas de medios, quienes no pueden enfrentar los elevados costos del pago de los intereses de sus deudas y de la programación todo en dólares, mientras que los ingresos se dan en la moneda local.
A finales del año pasado, Globopar suspendió algunos pagos de intereses, sufriendo una baja en sus ratings por Moody’s. Esta reevaluación de su agenda de pagos fue inevitable, aunque la familia Marinho propietaria del conglomerado había inyectado $170 millones durante los seis meses previos a la suspensión de pagos. Para finales de septiembre del 2002, la deuda directa de Globopar y TV Globo era de aproximadamente $1.124 millones. En gran parte, este capital había sido utilizado en sus inversiones en cable y satélite, las cuales se vieron dramáticamente afectadas por la crisis económica. Aunque los ingresos de Net Serviços se incrementaron por un aumento en las tarifas a los abonados a finales del año pasado, esta división perdió más de cien mil clientes entre el tercer trimestre del 2001 y del 2002. Por su parte, Sky Brasil donde la empresa diluyó su participación perdió dos mil abonados en el tercer trimestre del 2002, totalizando 703,9 millares de abonados a finales de ese periodo.
“A pesar de los esfuerzos realizados por la compañía y sus accionistas para manejar la carga de deuda a través de significativas inyecciones de capital, el deterioro del ambiente macroeconómico ha hecho necesario que Globopar reevalúe su agenda de pagos”, comentó a los inversionistas Ronnie Moreira, presidente de Globopar. Sin embargo, Moreira aseguró que estos problemas no repercutirán sobre las operaciones de TV Globo. “El negocio y las operaciones de TV Globo, que son propiedad de la familia Marinho en forma independiente a Globopar, son sólidos y no se prevé que se vean afectados en forma negativa”. Con promedio de 57 por ciento de la audiencia brasilera en horario estelar para el tercer trimestre de 2002, TV Globo representa un 61 por ciento de los ingresos de la empresa.
Medidas positivas
Argentina es otro mercado donde las reglas del juego variaron de un día para el otro. En el año 2002, la moneda argentina se devaluó en un 70 por ciento y la estabilidad de la situación económica continúa siendo precaria. No obstante, para algunos analistas el hecho de que no hubiese un proceso hiperinflacionario (la inflación fue de 40 por ciento para el 2002) es un síntoma positivo.
Con la caída en picada de la inversión publicitaria y la devaluación del peso argentino, las televisoras tuvieron que darle un frenazo repentino a las adquisiciones de programación importada, y comenzar a producir localmente. En opinión de Ele Juárez, director general de alianzas para Telefónica Contenidos, que fue creada tras la escición de Admira (propietaria de Telefé) en dos compañías, cree que esta tendencia se prolongará un buen tiempo. Fuertes recortes de gastos están también en línea con los preceptos del grupo. “En el año 2002 lo que hemos tratado de hacer, en Telefónica Contenidos y Admira, es mantener los costes al máximo”, señala Juárez. Asimismo, la empresa vendió su participación en Canal 9 a mediados del año pasado. “Teníamos un límite de tiempo: hasta finales de octubre”, dice Juárez. “Esto estaba decidido desde hace mucho tiempo. No se podían mantener dos televisoras”.
Para otras empresas, que producen para el mercado internacional además del argentino, el tener su base en Argentina puede considerarse como un factor positivo. “Teníamos una situación privilegiada al estar en el mismo mercado donde ocurría la mayor deblacle”, comenta Claudio Bevilacqua, CEO de Pramer, empresa que produce y distribuye más de 25 canales de televisión paga. “Hace años tomamos la decisión de considerar que la base de operaciones de una empresa de contenido para América latina, tenía que estar en América latina. Estar en otro mercado normalmente los Estados Unidos es ponerse a riesgo de los vaivenes del cambio de la moneda. Si uno tiene su base de operaciones y la mayoría de sus costos en los Estados Unidos y luego tiene que venderles los productos que crea a América latina, donde las monedas [fluctúan mucho], el riesgo es muy grande”.
Otra ventaja de Pramer es que el 65 por ciento de su negocio es actualmente internacional, lo cual le permite aprovechar la mayor solidez de otros mercados, como por ejemplo el de México. En términos de costos de programación la empresa también ha tomado la vía de la producción local, reduciendo sus adquisiciones al mínimo posible. “La Argentina tiene desde hace algunos años una capacidad de producción muy buena, con muy buen equipamiento y buen talento”, dice Bevilacqua. “Te diría que, en los próximos dos años, la calidad de la producción que se da en la Argentina, a los costos que se da en la Argentina, es única”.
Bevilacqua añade que, en muchos casos, las producciones originales funcionan mejor que los enlatados. Un ejemplo son los programas de cocina que la empresa realiza para su canal elgourmet.com, que han tenido muy buena respuesta, e incluyen chefs venezolanos, chilenos, mexicanos o peruanos, además de argentinos. “Si no se graban enteramente en la Argentina, se postproducen en la Argentina. Ese tipo de cosas nos ayuda a compensar la diferencia abismal entre los ingresos que teníamos medidos en dólares hace dos años y los que tenemos ahora”, explica Bevilacqua.
A pesar de la complejidad del momento por la cual está pasando la industria, Pramer ha adoptado una actitud activa con el lanzamiento de nuevos canales, tal como Reality TV, lanzado en asociación con Zone Vision. Pese a la falta de espacio en las grillas de los operadores, “creo que si uno va con un canal [dirigido] a un nicho que no está cubierto y está bien hecho, siempre se hace lugar para este canal. No hay espacio para canales iguales a otros, o, por ejemplo, tener un canal más para chicos o un nuevo canal de cine americano”, dice Bevilacqua, para quien Reality TV (canal dedicado a escenas de rescate o de lucha del hombre contra la naturaleza) conseguirá la aceptación de los operadores de la región. “En todos los mercados donde está, tiene unos ratings altísimos”. Antes de ser lanzado en América latina, el canal ha ganado popularidad en territorios de Europa del Este, así como el Reino Unido, y acaba de ser lanzado en Asia.
“Reality TV no es un canal típico y no hay otro canal parecido”, concuerda Chris Wronski, presidente de Zone Vision, compañía que se ha asociado con Pramer para el lanzamiento de este canal, así como lo hizo para el Europa Europa, un canal de cine europeo. Reality TV “provee programas de realidad que es un nuevo género en la televisión que ha logrado una muy buena aceptación”.
Zone Vision se ha especializado en crear canales con estructuras de costo que puedan adaptarse a los paquetes digitales, donde el pago por concepto de licencias es tradicionalmente más bajo. Una estructura de costos discreta se convierte en una gran ventaja en la situación actual del mercado latinoamericano. “Esa es la realidad del mercado y tenemos que adaptarnos a ella”, dice Wronski. “Cuando los tiempos son duros, son buenos para nosotros ya que nos es fácil adaptarnos a ese entorno, mientras que para otras compañías es difícil. Muchas compañías que han operado en América latina por los últimos 20 años están atravesando hoy en día serios problemas, simplemente no pueden encontrar el capital necesario.”
Consejeros profesionales
La falta de capital y la necesidad de reestructurar modelos de negocios son, sin duda, un factor crucial en el panorama actual de la industria. Un ejemplo de ello es el caso de DirecTV Latin America, que contrató a AilxPartners para restructurar lo más posible sus operaciones a corto plazo, tratando de evitar ir a Chapter 11 en los Estados Unidos. La plataforma cubre 28 países latinoamericanos, cuenta con 1.600 millones de abonados, y es propiedad de Hughes en afiliación con Cisneros Group of Companies y Grupo Clarín.
Entre algunas de las medidas que se establecieron de inmediato fueron una mejor gerencia de las cajas decodificadoras, negociaciones para recortar costos de programación, y reducción de personal. “Evalúas todas tus áreas de gastos y encuentras cosas de las que te dices: ‘Sería bueno tener esto pero voy a tener que vivir sin ello por ahora’ ”, explica Jay Marshall, socio de AlixPartners.
“Es duro para un negocio tener que pagar la programación en dólares y luego revenderla en las monedas locales”, agrega Marshall. “Lo que se trata de hacer en estos casos es compartir lo más posible el riesgo de cambios en los valores de las monedas, de forma que ninguna empresa tenga que asumirlo por sí sola. Los consumidores tendrán que asumir una parte, porque subir el precio es una respuesta natural, no tan solo para DirecTV sino para cualquier compañía. Los riesgos también tienen que ser compartidos con los programadores y los proveedores. Las compañías de cable también hacen esto. Todo el mundo lo hace”.
Según Michael Feder, otro socio de AlixParners, DirecTV se orientará a crecer en mercados específicos. “Vamos a crecer en forma selectiva, en vez de crecer en todo sentido y a cualquier costo”, dice Feder. Para ello, “haces un análisis de cuál es el mercado en el que puedes crecer, creces mientras puedas y luego escoges otro mercado cuando surge la oportunidad”.
Al cierre de esta edición, DirecTV se había mantenido fuera de Chapter 11, con lo cual AlixPartners espera continuar el proceso de mejoría financiera con un plan de crecimiento. En el caso de entrar en bancarrota, la puesta en acción del plan de crecimiento se demoraría entre seis y 12 meses, durante los cuales el caso es procesado por las cortes norteamericanas. “Manejaríamos [el caso] directamente con las cortes norteamericanas, con el menor impacto posible para las sucursales locales”, destaca Feder.
Renegociar deudas y mejorar el balance económico de una empresa, aunque suele ser un gran desafío, muchas veces permite que las compañías retomen sus operaciones con ímpetu. Claxson, donde el Cisneros Group también tiene una participación, dedicó gran parte del 2002 a negociar deudas pendientes y acuerdos que demandaban inyecciones de capital. Entre estos estuvo la renegociación de los bonos de Imagen Satelital por un monto de $80 millones, de una deuda en Chile y del acuerdo con Playboy Enterprises, empresa que aumentó su participación a 100 por ciento de los activos internacionales (con la excepción de Playboy TV Latin America e Iberia, donde Claxson sigue teniendo una participación del 81 or ciento) exonerando a cambio un pago de $57,5 millones comprendido en el acuerdo original entre ambas empresas para la expansión de la marca Playboy en el mundo.
“Eran tres situaciones que hacían bastante incierto el futuro financiero de la compañía”, comenta José Antonio Ituarte, CFO de Claxson. “No sabíamos si íbamos a tener los recursos para enfrentar todos esos compromisos. Lo que pasó al final es que reestructuramos en forma bastante exitosa los tres tratos para terminar con un escenario que nos permitiera proyectar la compañía en el futuro. [Estamos] muy expectantes con respecto al año 2003”.
Además de esto, fuertes recortes presupuestarios ayudaron a la compañía a tener una utilidad neta de $600 mil en el tercer trimeste de 2002, en comparación con pérdidas de $1,8 millones en el 2001. En Buenos Aires, Claxson consolidó sus operaciones en una sóla sede, en vez de dos, y se inició un proceso de remplazamiento de productos importados por producciones originales. “Ha habido una permanente vocación de reestructurar la compañía y [permitir] que sea flexible a las variaciones de mercado, cosa que al principio no era [así]”, destaca Itaurte.
En la división de broadband, por ejemplo, trabajan ahora 21 personas, en vez de las 450 que la conformaban a mediados de 2001. Aunque esta división sigue dando pérdidas, Claxson que surgió como una compañía de integración de medios la conserva por su valor potencial a futuro. Además de darle sevicios a los activos tradicionales de la empresa, como su red de radio en Chile o sus canales de cable, El Sitio Digital Channel, que produce contenidos interactivos, está negociando acuerdos en mercados como España y Chile, y ya los tiene en Argentina. “El costo [de esta división] hoy día está absolutamente acotado en términos operacionales”, explica Itaurte. “No va a generar muchos ingresos inicialmente, porque estamos en una estrategia de penetración de los mercados, pero tenemos bastantes [expectativas para] el futuro”.
Otra de las estrategias de Claxson es buscar nuevas fuentes de ingresos en monedas más estables, como el dólar. Dos ejemplos son The Kitchen, un centro de doblaje y conexión satelital que en menos de dos años alcanzó el punto de recuperación de gastos, e InJaus, que ofrece servicios creativos para clientes en toda la región.
Claxson no es la única que intenta aumentar sus ingresos en dólares. Muchas compañías latinoamericanas están expandiendo sus actividades en el mercado hispano de los Estados Unidos, el cual ha demostrado gran potencial. Grupo Televisa, que participa de la cadena Univision, llegó a un acuerdo con Univision Communications para el lanzamiento de cinco de sus señales de televisión paga en este mercado a través de TVN Entertainment. Las señales incluyen dos de cine (De Película y De Película Clásico) y tres de música (TeleHit, RitmoSon Latino y Bandamax).
Tanto Grupo Televisa como el grupo Cisneros y los otros accionistas de Univision Communications se han beneficiado con los aumentos en la facturación, en gran parte dado por el lanzamiento de Telefutura, la segunda cadena hispana de la empresa. Telefutura alcanza a un 73 por ciento de la población hispana, y su facturación, entre su lanzamiento el 14 de enero de 2002 al 30 de septiembre de ese mismo año, superó los $60 millones, contribuyendo así con un 16,4 por ciento al aumento de facturación de la empresa en ese periodo. En total, la facturación del segmento de televisión de Univision Communications en los primeros nueve meses del 2002 fue de $654 millones.
Para Globo, consolidar su producción para el mercado hispano se ha convertido en un negocio importante para su división internacional, que además distribuye su programación y la señal TV Globo International en el mundo entero. “Con la señal internacional, y los acuerdos que tenemos con [la televisora] SIC en Portugal, teníamos cubierta la población de habla portuguesa”, comenta Ricardo Scalamandré, jefe de negocios internacionales de TV Globo International. “Ahora estamos comenzando el proceso de producción internacional”.
Globo ya ha tenido gran éxito en los Estados Unidos, vía Telemundo, con novelas como El clon. “Nuestras novelas tienen una buena aceptación, y entregan buenos ratings”, destaca Scalamandré. Pero la meta de la empresa es seguir aprendiendo sobre el mercado, tras haber dado el primer paso en el área de coproducciones con Vale todo. “Es un mercado que en el futuro va a crecer”, dice Scalamandré.
Globo también está coproduciendo un proyecto con Rete 4 en Italia, y espera poder cerrar acuerdos en otros mercados europeos. El dinamismo de Globo en el campo internacional durante los últimos tres años se tradujo en un cien por ciento de crecimiento para el segmento en ese periodo. Para este año, Scalamandré espera “un crecimiento de entre un 10 y un 15 por ciento. La meta para la división internacional es duplicar [los ingresos] nuevamente en los próximos cinco años”.
El mercado hispano también ha resultado rentable para TV Azteca, a través de Azteca America, una cadena dirigida al público hispano lanzada dos años atrás. Azteca America alcanzó el punto de recuperación de costos en el 2002, y ha ido aumentando paulatinamente su facturación. “En los mercados en los que hemos tenido presencia, por ejemplo, en Los Ángeles hemos tenido muy buena aceptación. [Nos] abocamos a horarios específicos, [concentrándonos] en la programación de horario estelar con novelas y lo que es fútbol. Con eso podemos generar los [números] suficientes para tener una venta aceptable”, explica Hesles Flores.
Azteca America actualmente tiene participación de capital en dos estaciones en las ciudades de San Francisco y Houston, y tiene opción en la de Los Ángeles. Sin embargo, la meta de la cadena es aumentar su cobertura a través de afiliaciones. “Nuestra estrategia es [tener alcance] sin tener que hacer incrementos adicionales de capital”, dice Hesles Flores.
Expandir los negocios y las fuentes de ingresos sin tener que invertir mayor capital es un punto crucial, en este momento, para el logro de un balance positivo en las empresas de medios que operan en América latina. Lograrlo, sin embargo, demostrará quiénes son los más aptos.
Abril de 2003
@2003 WSN INC.
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