Robert Wright, Chairman y CEO de la NBC

Enero
2004

Por Anna
Carugati

En el mundo de
los negocios, se estima que una gerencia estable suele resultar en un desempe–o
exitoso. En el sector de los medios quiz‡ no exista ejemplo m‡s claro de ello
que la NBC y su chairman y CEO Robert Wright, quien es adem‡s vice chairman de
General Electric, compa–’a matriz de la NBC. Wright ha ocupado este mismo cargo
desde 2001 y el de presidente y tambiŽn CEO de la NBC entre 1986 al 2001 —una
de la jefaturas m‡s largas y exitosas en la historia de la televisi—n
norteamericana.

Bajo su
liderazgo, la programaci—n de NBC de los jueves por la noche revolucion— el horario estelar con su popular ÔMust
See TVÕ, en el que se han transmitido series innovadoras como The Cosby
Show, Frasier, ER, Law & Order, Friends y Will
& Grace. Asimismo, la grilla de la cadena es un foco de
atracci—n para la demogr‡fica m‡s apreciada por los anunciantes: j—venes con
alto poder adquisitivo. De modo que no sorprende que la NBC tuviera ingresos de
$7.100 millones en 2002.

Wright ha expandido las operaciones de la compa–’a
m‡s all‡ del mundo de la televisi—n abierta estadounidense, para adentrarse en
el mundo del cable, los nuevos medios y el mercado internacional. En abril de
2002, la NBC adquiri— Telemundo, la segunda cadena hispana m‡s importante de
los Estados Unidos, y en diciembre de ese mismo a–o, el canal de cable Bravo.
Bravo se sum— al resto del portafolio de cable de la NBC, que incluye el canal
de negocios CNBC (con operaciones en los Estados Unidos, Europa y Asia) y el
canal y portal de noticias MSNBC (en sociedad con Microsoft). NBC tambiŽn tiene
una participaci—n en A&E, The History Channel y el servicio de compra por
televisi—n ValueVision.

Con la
intenci—n de asegurar el futuro de la empresa en el cada vez m‡s consolidado
mundo de los medios, Wright ha sido uno de los orquestadores de su fusi—n con
los activos de entretenimiento de Vivendi Universal (el estudio de pel’culas,
la unidad de producci—n de televisi—n, los canales de cable y los parques de
diversi—n).

Aunque aœn no
ha recibido aprobaci—n oficial, el resultado de esta transacci—n ser’a NBC
Universal, donde la NBC tendr’a una participaci—n del 80 por ciento, mientras
que Vivendi conservar’a el 20 por ciento restante. Wright supervisar’a todas
las operaciones de la nueva estructura. Este acuerdo no s—lo le dar’a a la NBC
control sobre un mayor nœmero de canales de cable, sino tambiŽn sobre
contenidos como la exitosa franquicia de Law & Order,
una pieza clave de su horario estelar.

Lleno de
conocimientos, amable y con una incre’ble pasi—n por el negocio, Wright discute
a continuaci—n temas como el Žxito de la cadena en los Estados Unidos y sus
planes para Telemundo.

TV LATINA: Hasta la fecha, la NBC era la œnica
cadena que no estaba relacionada con un estudio de Hollywood. ÀHa sido esto una
desventaja?

WRIGHT:
Si un artista tiene el talento suficiente para que le ofrezcan mœltiples
proyectos, formar parte de un estudio puede llegar ser atractivo porque le
brinda presencia en pel’culas adem‡s de televisi—n. Si alguien tiene un
historial como artista de televisi—n y es dudoso que pueda triunfar en el ‡rea
de pel’culas, no importa [si una cadena
no est‡ relacionada con un estudio]. Nunca se me ha ocurrido que [no
estar aliado con un estudio] engendrara una gran diferencia. Si estuviŽsemos en
el negocio del estudio, ser’a porque vemos cierto valor en ello.

TV LATINA:
ÀDe ah’ su interŽs en Universal?

WRIGHT:
Hay tres partes [que nos interesan]. La primera es el estudio de pel’culas, que
en realidad consiste en un archivo y en una casa de producci—n. La segunda es
la compa–’a de producci—n de televisi—n [un negocio que conocemos muy bien]. Y
la tercera es la compa–’a de cable, que incluye USA Network y SCI FI Channel,
de la cual conocemos mucho. De hecho, el gerente de ventas trabaj— en nuestra
empresa. Creo que la mitad de su equipo de ventas formaba parte de nuestra
empresa. Ya estamos en el negocio del cable. Tenemos grandes organizaciones de
distribuci—n. Es un negocio con el cual nos sentimos muy c—modos. As’ que dos
de las tres partes son negocios en los que ya est‡bamos involucrados. S—lo hay
una parte con la que no estamos [familiarizados, el estudio f’lmico], y esta no
representa la mayor’a del valor de la adquisici—n. Tendremos que aceptar cierto
nivel de variaci—n en el desempe–o de un a–o a otro. No creo que sea tanto.
Universal es una empresa bastante conservadora. Producen entre 14 y 17 estrenos
[a nivel de los Estados Unidos] por a–o—una cantidad bastante baja para
los est‡ndares de un estudio. Paramount produce aœn menos. Y luego tienes a
Warner Bros. al otro extremo, que produce 32, y nadie entiende realmente por
quŽ, ya que resulta algo muy arriesgado…

Hay muchas
formas de sentirse c—modo y evitar despertarse en el medio de la
noche todas las semanas, diciendo: ÔÁDios m’o!, ÀquŽ hicieron? ÀC—mo sucedi—
eso? ÀQuiŽn mont— esa pel’cula?Õ, que es en realidad la preocupaci—n del
director. Gente como yo no tiene por quŽ preocuparse de eso. Creo que podemos
vivir con ese riesgo.

TV LATINA: Algunos opinan que la independencia de
la NBC, el hecho de que no estŽ atada a un estudio, ha contribuido en gran
medida al Žxito de su programaci—n en las grupos demogr‡ficos claves.

WRIGHT: Eso
es verdad. No tenemos que mantener un nivel de gastos enorme, no tenemos
amarras con talento ni contratos con productores. As’ que si nos llega una idea
muy buena de Warner Bros., no pensamos, ÔOh, quŽ lamentable que reciŽn
contratamos a Žste y aquel, si tan s—lo no lo hubiŽramos hechoÕ. Esto nos da la
oportunidad de siempre tener espacio para las buenas ideas de producci—n de
otra persona. Creo que esta es una gran ventaja.

TV LATINA:
ÀCu‡l es su promedio de bateo? De los pilotos que evalœa, Àcu‡ntos llegan a ser
transmitidos y cu‡ntos se convierten en Žxitos?

WRIGHT:
Dir’a que mi promedio ser’a parecido al de un buen jugador de bŽisbol. Quiz‡s
alrededor de 300. Hay f—rmulas que
sabes le resultar‡n atractivas a la audiencia o tendr‡n ciertas dificultades.
Hay [obst‡culos] que pueden superarse con muy buenos guiones y actores
excepcionales. Pero justo cuando crees que tienes una regla, surge una raz—n
para que no funcione. En el caso de algunos programas, es obvio que van a ser
Žxitos. ER fue uno de ellos; Frasier,
tambiŽn; y Seinfeld, en mi opini—n, tambiŽn. La mayor’a de la gente no
estaba de acuerdo [con respecto a Seinfeld]. No es que yo
sea muy listo, pero es el tipo de programa que me gusta. En este caso, otras
personas llegaron a sentir lo mismo con el tiempo, pero a Seinfeld
le tom— dos a–os y medio convertirse en un Žxito. No fue algo sœbito.

TV LATINA:
Hoy en d’a, en raz—n de la competencia, pareciera que es mucho m‡s dif’cil
darle tiempo a un programa para que consiga su audiencia.

WRIGHT:
Cuando un programa no despierta una respuesta positiva desde el principio,
sabes que le va a llevar mucho tiempo convertirse en un Žxito. Muchas veces lo
sacas del aire, no porque pienses que no va a convertirse en un Žxito, sino
porque no quieres producirlo durante dos a–os para que pueda convertirse en
uno. No es que los programas se lleven m‡s tiempo hoy en d’a, sino que son m‡s
caros de producir. Si a un programa le lleva unos dos a–os posicionarse con la
audiencia, y est‡s pagando de $700 mil a $800 mil la media hora, o entre $1
mill—n y $2 millones la hora, y no eres el due–o —s—lo lo est‡s
ÔalquilandoÕ—, todo se vuelve muy cuesta arriba. Tienes que decir: ÔParo
ese proyecto e intento otra cosa…Õ Eso es lo que pasa con cantidad de
programas de los que la gente dice: ÔOh, se parecen tanto. Por quŽ se quedaron
con Žste y no con aquelÕ. Lo m‡s seguro es que pens‡ramos que uno le sacaba al
otro seis meses de ventaja, desde el punto de vista de audiencia. Y
consideramos que pod’amos alcanzar una posici—n atractiva m‡s r‡pidamente.

TV LATINA:
ÀQuŽ influencia han tenido canales como HBO en la forma en la que programa?

WRIGHT:
Generalmente, transmiten programas que nosotros no emitir’amos, por diferentes
razones. HBO es nuestra competencia porque si la gente est‡ viendo ese canal,
no est‡ mirando [NBC]. Pero no es
un competidor en tŽrminos de todas las partes del d’a. Nosotros ya no hacemos
muchas pel’culas para televisi—n, ese mundo es de ellos. Le cedimos esa posici—n,
pero lo hicimos con los ojos bien abiertos. Para nosotros, es demasiado caro
producir una pel’cula que s—lo podemos transmitir una o dos veces. Ellos la
pueden programar 14 veces, eso tiene m‡s sentido. Es una plataforma de
distribuci—n diferente, con expectativas diferentes. Ellos no se basan en el
rating. Ellos se basan en la aclamaci—n. La idea es que la mayor’a de su
audiencia mire algœn que otro programa y as’ se sienta satisfecha a cambio de
los $10 que pag— por verlo. Es una relaci—n muy distinta.

TV LATINA:
ÀNo cree que las pel’culas para televisi—n volver‡n a ser un ingrediente
importante de la programaci—n de la cadena?

WRIGHT:
No es [posible]. No voy a decir que nunca va a volver a serlo, pero el costo de
producir y promover una pel’cula hecha para televisi—n es muy alto. Tienes que
promoverla varios d’as a la semana, luego [sale al aire,] y se acab—. No tiene
el valor de una franquicia. Gastamos una fortuna promoviendo un programa, y si
Žste s—lo va a estar al aire una vez, no vale la pena.

TV LATINA: Y
con respecto a los reality shows, ÀquŽ tan provechosos son como gŽnero de
programaci—n?

WRIGHT:
Los reality shows tienen de siete a 10 episodios, eso significa de siete a 10
semanas, as’ que la inversi—n en la promoci—n del reality show se reparte en el
tiempo durante el que est‡ al aire, mientras que en el caso de un telefilme,
s—lo hay un chance.

TV LATINA:
Si analizamos el mercado hispano de los Estados Unidos, Univision es un
competidor enorme. ÀSe contentar’a con un Telemundo fuerte pero en segundo
lugar?

WRIGHT:
Siempre tienes que querer ser el l’der, si puedes. El hecho de que Telemundo no
tenga un fuerte segundo lugar no me sorprende. Cuando hicimos [esta inversi—n] no quer’amos gastar el capital necesario para comprar Univision. La diferencia
en precio era bastante significativa. Pensamos tener paciencia… TambiŽn
tenemos operaciones muy exitosas en mercados donde la poblaci—n hispana es
cuantiosa. As’ que sentimos que, con el tiempo, vamos a ser un competidor mucho
m‡s fuerte para Univision. El que Telemundo sobrepasase a Univision, realmente,
nunca fue un punto de discusi—n. Pero s’, s’ creemos que puede ser un
competidor fuerte, y eso est‡ bien para nosotros. Puedes ser muy exitoso al ser
un competidor fuerte.

Los televidentes hispanos son muy leales. Eso es
algo muy bueno si los tienes. No es muy bueno si no los tienes. Miran mucha
televisi—n, son muy leales, y est‡n muy pendientes de las marcas. As’ que,
desde el punto de vista publicitario, son muy deseables. Por lo tanto, siempre
nos ir‡ bien en tŽrminos de precios, y siempre nos ir‡ bien atrayendo
anunciantes. Los anunciantes no han tenido mucha presencia en el mercado
hispano, pero eso es algo que est‡ cambiando.

©2004 WSN INC.

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